La momentul scrierii acestui articol – august 2015 – România a fost clasată în multe sondaje drept o prezență notabilă pe piața IT&C globală, remarcându-i-se forța de muncă bine pregătită,cu suport academic și capacități multilingvistice.
Această țară a avut șansa să fie implicată în proiecte software de aproape 20 de ani, acumulând astfel o experiență vastă în outsourcing, servicii exclusiviste precum și în realizarea de produse. Întrebarea este: cui i-a revenit rolul de a coordona aceste proiecte?
Dar înainte de a vorbi despre Managementul Proiectelor, considerăm utilă menționarea unei definiții comune a proiectului: ”un demers temporar întreprins pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat unic.” Deci, în toți acești ani, România a făcut multe demersuri temporare pentru a crea produse sau servicii care se află sau nu în producție chiar și în prezent. Cele mai multe dintre aceste proiecte au început ca subproiecte ale unor proiecte globale mai mari care și-au găsit calea într-o firmă de dezvoltare software românească, fiind astfel coordonate de manageri de proiect străini cu experiență, care au subcontractat bucăți de lucrare românilor. Așadar, efortul de management pentru aceste proiecte nu a fost chiar atât de complex de la început. Dar, bineînțeles că aceasta s-a schimbat în timp.
Dacă ne gândim la începuturi – cine conducea atunci toată această muncă dată echipelor românești? Proiectele erau conduse inițial de către înșiși antreprenorii care creaseră aceste mici companii cu echipe mici printr-un management ghidat uneori doar de regulile bunului simț. În calitate de oameni de afaceri, antreprenorii se ocupau de costuri și randament ca și de compania în sine. Unii aveau diplome în administrarea afacerilor, alții doar instinctul natural, unii foloseau MS Project, alții Excel- un instrument de management considerat foarte puternic și în zilele noastre- , unii aveau strategii și viziuni, alții doar se concentrau pe a face o treabă bună pentru o referință activă. Pe măsură ce solicitările pentru scalabilitate au crescut și din ce în ce mai mulți dezvoltatori software s-au alăturat domeniului, structurile de management relativ slab nu au mai făcut față. Astfel, ”liderii de echipă” au ieșit la iveală din ”echipă” și au permis marelui șef să delege managementul. În timp, ei au primit numele de ”manageri de proiect”, iar proiectele se derulau în jurul acestor lideri înnăscuți. Bineînțeles, mai existau și alte surse de manageri care se alăturau companiilor deja la nivelul de management, având experiență în medii academice și/sau în afara țării, care și-au găsit foarte repede locul în structurile de conducere superioare ierarhic.
De ce utilizăm ghilimele pentru acești ”Project Managers” români timpurii? Pentru că fiecare companie a început să definească acest rol într-o manieră relativă, care să se circumscrie nevoilor sale. Responsabilitățile managerului de proiect erau limitate de nevoile de management pe care le avea fiecare companie. Bineînțeles, ar trebui să existe un numitor comun undeva – de la triunghiul scop-timp-buget, la romburi și pentagoane de management și așa mai departe, dar niciun manager de proiect nu putea fi înlocuit de la o companie la alta; nici chiar în interiorul aceleiași companii project manager-ii nu au fost și nu sunt ușor de schimbat între ei. Deci, această poziție de manager de proiect software român a străbătut o cale lungă (și încă neîncheiată în prezent) până să se poată delimita clar de la un capăt la altul care îi sunt responsabilitățile și abilitățile necesare.
Această stare de fapt afectează în schimb procesul de angajare, deoarece companiilor care cer mai mult de la un manager de proiect le va fi greu să obțină oameni valoroși care doresc să își schimbe compania. Aceștia provin dintr-o poziție mai înaltă în care făceau aceleași lucruri, dar poate pentru bani mai puțini sau un titlu mai puțin important – ceea ce unele companii numesc Manager de Proiect, alții numesc Manager de Linie sau Manager de Program și așa mai departe.
Cei care s-au dezvoltat în interiorul companiei dintr-un programator senior este ceea ce se poate numi ”Technical” Project Manager. Se pare că acesta este modul preferat în zilele noastre de a produce manageri de proiect. În teorie, un project manager dintr-o altă industrie ar putea foarte bine să se ocupe de un proiect din industria IT. Totuși, ar fi nevoie de ceva timp pentru ca acesta să se deprindă cu toate aspectele specifice ale industriei și există desigur o limitare – acest project manager nu poate să treacă la scrierea de cod atunci când procesul devine dificil și cei mai buni pleacă. Și poate că nici nu ar trebui să fie cazul, deoarece de fapt acest lucru încalcă chiar primul principiu al SOLID – ”principiul unicei responsabilități”. Da, știu că este pentru clase și nu pentru oameni – ar putea argumenta unii programatori, dar filozofia rămâne.
Specialiști versus generaliști – este bine să ai ambele grupuri în orice aspect al vieții sau profesiei. ”Un singur om” nu ar trebui să fie standardul – manager, analist business, arhitect, lider tehnic, guru, naș, mentor, persoană de vânzări… nu prea este atâta loc pentru a-i înghesui pe toți aceștia într-o singură persoană – așa că, de ce să nu ne întoarcem pur și simplu la manager. Fă o singură treabă, dar fă-o bine!
”Cu o putere mare vine și o mare răspundere” – de fapt, aici nu există putere, doar răspundere. Puterea nu poate fi dată, responsabilitatea poate fi atribuită și asumată. Liderii au puterea de a influența direcția spre care se îndreaptă proiectele, dar nu există un lider numit, ci numai ajuns în această postură prin propriile sale mijloace. Calea arată promițătoare pe măsură ce începem să ne aliniem cu abilitățile, responsabilitățile, pregătirea și certificarea pentru a forma Project Manager-i și a crea Birouri de Project Management. Nu este o provocare ușoară și s-ar putea să fie un proces încet și dureros, dar trebuie să conștientizăm acest lucru dacă dorim să sporim procentul mic de azi al proiectelor software de succes. Este îmbucurător să vedem în prezent cum manageri de proiect din diferite companii se adună cu ajutorul unor organizații precum Institutul Managementului de Proiect – Capitolul România, susțin prezentări, împărtășesc informații, se pun de acord cu privire la responsabilitățile pe care ar trebui să le aibă un manager de proiect, aptitudinile tehnice si soft pe care ar trebui să le posede un manager sau un lider și construiesc cu adevărat o comunitate.
În concluzie, Managementul de Proiect Software Românesc profesionist poate fi o realitate și se întâmplă deja. Noi trebuie doar să… nu lăsăm niciodată vreun proiect să eșueze.
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
