La fel ca și în cazul oamenilor, și în cel al organizațiilor, buna creștere se referă la principiile, valorile, credințele și comenzile transmise prin educație. În context profesional, numim acest pachet educațional Cultură Organizațională. În rândurile următoare vom analiza câteva din elementele care influențează buna creștere organizațională.
Ce îl determină pe angajat să ascundă greșelile, atunci când greșește? Să dea vina pe altcineva sau pe destin? Ce îl face să spună da, atunci când vrea să spună nu? Cum ajunge să se ascundă după sau să își justifice acțiunile prin proceduri? De ce se ajunge la situația în care, în loc să țintească rezultatele, preferă să caute vinovați? De ce refuză schimbarea?
Care este motivul pentru care oamenii ajung să caute defecte în tot ce văd în jur? Să îi controleze tot timpul pe cei din preajma lor. Cum ajunge un angajat să ascundă o informație de care are nevoie un coleg sau să încerce să "dea" bine în detrimentul altuia? De unde nevoia unora de a realiza totul perfect, în detaliu?
Cum se justifică faptul că în unele companii, angajații lucrează eficient și obțin rezultate? Ce îi face să își comunice punctele de vedere fără teamă? Să încerce lucruri noi? De ce în unele organizații oamenii se ajută reciproc și oferă suport, celor din jur, necondiționat? Cum ajung oamenii să creadă că în echipă se rezolvă totul mai eficient și să acționeze în sensul acesta?
Cum ajungem să avem angajați motivați sau, dimpotrivă, frustrați? Ce îi face pe angajați să își dorească să facă lucruri bune pentru organizație? Și ce îi determină pe oamenii valoroși să aleagă o companie în detrimentul alteia? De ce auzim oamenii vorbind în termeni negativi despre organizația din care fac parte?
Răspunsul la toate întrebările de mai sus se leagă, evident, de individualitatea fiecăruia, de cât de constructiv sau distructiv a ajuns să gândească, prin prisma educației primite și a experiențelor de viață.
Aceste stiluri personale de gândire și acțiune sunt influențabile, însă, de contextul în care suntem poziționați. La locul de muncă, cu toții ne adaptăm comportamentele la criteriile de succes pe care le promovează organizația, la ceea ce valorizează aceasta și la normele comportamentale vizate de cultura pe care compania o promovează.
Cu alte cuvinte, din elementele culturale valorizate de organizație extragem asemenea angajaților, concluzii referitoare la ceea ce se așteaptă de la noi la locul de muncă, în termeni comportamentali.
Dinamica stilurilor noastre de gândire este dată de două tipuri de nevoi aflate la poli opuși: nevoia de siguranță și cea de satisfacție, de fericire.
Culturile organizaționale constructive sunt cele care dezvoltă un context ce facilitează gândirea orientată către satisfacție, care cresc angajați ghidați de dorința de a fi fericiți, de a avea rezultate, de a crește odată cu organizația și de a-și da plus valoare prin dezvoltare personală și valorizarea celor din jur.
La polul opus, culturile distructive împing angajații către stiluri de gândire orientate către siguranță, către protejarea sinelui. Îi determină pe aceștia să acționeze cu teamă și nesiguranță. Să acumuleze frustrări și să vadă serviciul ca un rău necesar. Evident, în cele din urmă, să aleagă să părăsească respectiva organizație.
Cultura organizațională se traduce în mintea angajatului în presupunerile acestuia despre așteptările pe care organizația le are de la el ca mod de a acționa. Altfel spus, ce are în minte un angajat când intră pe ușa de la birou, referitor la cum ar trebui să se comporte pentru a avea succes.
Dacă, în calitate de angajați, înțelegem că exprimându-ne gândurile avem de suferit atât timp cât ele nu coincid cu ale celorlalți, vom înceta să le comunicăm. Sau, dacă având alte idei decât ale șefului s-ar putea să fim penalizați într-un fel, vom înceta să le exprimăm. Dacă încercând să schimbăm procedurile pentru a le îmbunătăți avem de pierdut, vom începe să ne conformăm. Ori, dacă nu este dezirabil să tulburăm apele, vom evita să facem lucrul acesta, chiar și atunci când starea de fapt ne deranjează.
Astfel de exemple definesc culturile pasiv defensive, orientate către siguranță, caracterizate prin stiluri de aprobare, convenționalism, dependență față de autoritate și evitarea asumării responsabilității. Ca angajați în organizații cu astfel de culturi înțelegem succesul prin rămânerea în zona de confort, lipsa de inițiativă, docilitate și refuzul schimbării. Sunt culturi care ne fac să acționăm din teamă și, în timp, să acumulăm frustrări.
Dacă înțelegem că organizația dorește de la noi să fim tot timpul în control, să demonstram că suntem mai buni decât ceilalți sau să facem lucrurile perfect, atunci genul de comportamente pe care vom fi determinați să le asumam sunt cele de impunere, rivalitate, suspiciune, de exercitare de presiuni asupra noastră și a celorlalți. Dacă înțelegem că în organizația în care muncim nu este de dorit să greșim, atunci când o vom face vom încerca să ascundem aceste greșeli sau să îi găsim pe alții responsabili pentru ele. La astfel de concluzii ajungem când suntem angajați ai unor organizații care promovează culturi agresiv defensive, de competiție între angajați, control și presiune. Aceste culturi ne fac să acționăm din nesiguranță, să simțim tot timpul nevoia de a demonstra ceva și, în timp, duc la conflicte, lipsă de cooperare, tensiuni și relații de proastă calitate.
Organizațiile constructive sunt cele care ne stimulează să înțelegem că așteptările de la noi sunt legate de a gândi în termeni de soluții, nu de a detecta probleme sau de a afla vinovați. Ne încurajează să ne exprimăm ideile și să gândim în afara cutiei, să îi valorizam pe cei din jur și să fim orientați către a dezvolta rețele de suport și a face echipă cu ceilalți. În astfel de organizații lipsește teama de a greși, nevoia de control și individualism, competiția distructivă și teama de schimbare.
Astfel de culturi constructive se dezvoltă prin valorizarea deopotrivă a oamenilor și a rezultatelor pe termen lung, prin orientarea către îmbunătățire continuă și inovație, prin stimularea gândirii pe termen lung, a modurilor de lucru structurate, prin crearea premiselor de respect, încredere, comunicare deschisă și suport. Acestea sunt culturile în care oamenii se simt bine, ajung să fie fericiți și motivați să aducă plus valoare. Ceea ce motivează cu adevărat angajații este cultura în care este resimțit sentimentul de apartenență, este organizația în care angajații se simt valorizați, protejați, încurajați. Și, nu în ultimul rând, că rezultatul muncii lor este de valoare.
Culturile constructive asigură succesul organizațiilor pe termen lung, iar impactul lor este vizibil în:
Motivație crescută,
Excelență în gestionarea clienților și calitate a serviciilor oferite,
Inovație,
Cooperare, sinergie în echipe și creșterea valorii fiecărui angajat,
Lipsa fluctuației de personal,
Atractivitatea brandului de angajator,
Prin definirea unor valori constructive, interiorizarea acestora de către liderii organizației și alinierea stilurilor de leadership la aceste valori și crearea premiselor de sustenabilitate la nivel de structuri organizaționale, sisteme de suport, clarificare a rolurilor și dezvoltare a competențelor necesare.
Toate acestea pot fi dezvoltate prin acțiuni venite din definirea unei direcții strategice sănătoase, care să ia în considerare factorul cultural, înțelegând impactul decisiv pe care acesta îl are asupra eficacității organizației și asupra atmosferei din interiorul acesteia.
Punctul de pornire este analiza culturii curente și a factorilor cauzali care duc la această situație.
În paralel are loc definirea culturii dorite/ideale. Comparația dintre curent și ideal va scoate la lumină diferențele dintre situația actuală și cea dorită și ariile în care ar trebui să se intervină.
În baza acestei analize putem extrage concluzii despre direcția strategică de urmat și crea premisele pentru a trece de la curent la ideal.
Schema de mai jos arată modul în care cultura organizațională influențează satisfacția clientului, cel mai important indicator al succesului companiei pe termen lung.
Succesul companiei pe termen lung este condiționat de asigurarea premiselor pentru o cultură constructivă, alinierea practicilor de leadership la aceste premise și asigurarea sustenabilității.
Factorii care influențează cultura sunt: Misiune și filosofie (definirea misiunii și orientarea către client); Structuri (influență, împuternicire, implicare); Sisteme (recrutare și plasare, training și dezvoltare, gestionarea performanțelor); Tehnologii (autonomie, diversitate, feedback, job design, interdependență) și Competențe (comunicare, bazele puterii, leadership).
Toate acestea devin ancore pentru schimbare.
Când, într-o organizație, sistemele, structurile, tehnologiile și competențele se aliniază valorilor, viziunii, misiunii și obiectivelor pe de altă parte, atunci se creează premisele de dezvoltare ale unei culturi constructive.
de Patkós Csaba
de Ioana Varga , Ioana Costea
de Lucian Pop
.jpg)