Am avut oportunitatea de a sta la o cafea cu Valeria și Adrian de la sediul din Cluj al ING Hubs Romania, unde am discutat despre produse, metodologii, pandemie și multe altele.
Valeria Mihuț: Pandemia a adus schimbări semnificative în modul în care lucrăm, iar efectele acestora sunt, fără îndoială, de lungă durată. Din perspectiva unui coach în way of working, observ că dinamica echipelor și productivitatea acestora au trecut printr-o transformare profundă în contextul lucrului full remote și hibrid.
Valeria Mihuț - Way of working coach @ ING Hubs Romania
În ceea ce privește dinamica echipelor, distanțarea fizică a determinat o repoziționare a interacțiunilor.
Comunicarea nu mai este atât de spontană și informală, ceea ce poate duce la o oarecare distanțare emoțională între membri. Însă multe echipe au găsit modalități inovatoare de a menține coeziunea și colaborarea prin instrumente digitale, întâlniri regulate online și strategii de engagement. Rolul liderului a devenit mai important în această ecuație, nu doar pentru a asigura claritatea direcției, dar și pentru a menține spiritul de echipă și implicarea.
Productivitatea a crescut în multe cazuri, iar acest lucru este valabil mai ales pentru task-uri individuale care necesită concentrare. Lucrul remote oferă flexibilitate, elimină timpul pierdut cu naveta și permite oamenilor să-și organizeze ziua într-un mod mai eficient. Pe de altă parte, colaborarea creativă și brainstorming-urile pot suferi atunci când echipele nu sunt într-un mediu comun fizic. Tocmai de aceea, modelul hibrid, care combină zilele de lucru de la birou cu cele remote, tinde să ofere cel mai bun echilibru, motiv pentru care l-am implementat la ING Hubs România.
Pe termen lung, succesul acestui mod de lucru depinde de două aspecte majore: claritatea și flexibilitatea. Claritatea se referă la obiective și așteptări, pentru ca toți colegii să fie pe aceeași lungime de undă, indiferent de locație, și flexibilitatea ține de abordare, adaptându-ne constant nevoilor echipei și mediului de lucru.
În concluzie, deși efectele pandemiei au impus provocări, ele au și deschis oportunități pentru echipe să-și redefinească dinamica și să-și optimizeze productivitatea într-un mod care, anterior, părea imposibil.
Dat fiind că nu mai avem pe nimeni să ne trimită acasă la sfârșitul programului, crezi că poate fi o problemă pentru cei care lucrează prea mult ? Ce sfaturi le-ai da?
Valeria Mihuț: Cu siguranță, lipsa unei structuri clare care să marcheze încheierea programului de lucru poate deveni o problemă pentru cei care tind să lucreze prea mult. În contextul lucrului remote, granițele dintre viața personală și cea profesională se estompează, ceea ce a dus la supraîncărcare și la epuizare - cel puțin în prima etapă a pandemiei.
Pentru a ne asigura că nu ajungem în burnout, aș vrea să listez câteva sfaturi și tehnici pentru a menține un echilibru sănătos:
Stabilește limite clare pentru programul de lucru: Fă-ți un program zilnic și respectă-l. Închide laptopul și oprește notificările după o oră stabilită pentru a evita prelungirea nejustificată a zilei de lucru.
Organizează-ți eficient ziua de muncă: Folosește o agendă sau un calendar digital pentru a prioritza sarcinile. Planifică-ți ziua în avans și concentrează-te pe cele mai importante și "nedorite" taskuri în primele ore (Eat the frog first!)
Folosirea tehnicilor de muncă focalizată: Aplică metode precum Pomodoro sau Deep Time pentru a lucra eficient și fără distrageri. Pauzele regulate ajută la menținerea concentrării și energiei. Iar creativitatea este acolo unde îi este oferit cadrul să se desfășoare - timp focusat și fără grabă.
Creează un ritual pentru finalul zilei de muncă: Pentru a marca sfârșitul programului, creează o rutină clară - de exemplu, organizează biroul sau închide aplicațiile de muncă. Acest ritual te ajută să faci tranziția spre timpul personal.
Prioritizează work-life balance: Alocă timp pentru activități personale, sport și relaxare. Acestea sunt esențiale pentru a-ți reîncărca bateriile și pentru a preveni epuizarea.
Pe scurt, sfatul meu ar fi identificarea unui echilibru printr-o organizare mai bună și prin impunerea unor limite personale, astfel încât să ramânem productivi, dar și să evităm epuizarea. Este vital să ne amintim că eficiența nu vine din orele lungi de muncă, ci din capacitatea de a lucra inteligent și de a ne deconecta la momentul potrivit.
Unul din articolele tale publicate în numărul 133 al revistei se referea la artă și programare. Poți să ne spui cum ne-ar putea ajuta aceasta în definirea mai bună a story-urilor și a cerințelor proiectului?
Valeria Mihuț: Orice proiect începe de la o nevoie a unui client. Această nevoie, bine analizată, este apoi transpusă într-o ipoteză pe care o testăm și pe care o validăm cu o parte din clienții noștri.
Tot ce se întâmplă în aceste etape sunt procese de business creativ! Frumusețea Agile-ului și a modului nou de lucru constă în faptul că ai la aceeași masă atât oamenii tehnici cât și de business, oameni care lucrează împreună la un singur produs. Poate că în urmă cu ceva timp, să ai la aceeași discuție o minte pragmatică și una creativă era puțin probabil, însă astăzi toate ceremoniile noastre se învârt în jurul acestui concept.
Haideți să vedem cum definirea User Story-urilor se corelează cu arta. Ambele au în spate o poveste, adică un business case. Ambele au un "avatar" pentru care sau datorită cărora lucrurile se întâmplă și sunt create - într-un tablou avem un erou principal, iar într-un user story avem clientul final - pentru care noi creăm acele funcționalități.
În artă, avem acest concept al storytelling-ului, bazat pe un fir narativ și un schelet pe baza căruia se creează toată povestea. Putem folosi aceeași tehnică pentru a crea un User Story, din care developerul să înțeleagă care este cea mai bună abordare și care sunt pașii necesari implementării unei funcționalități. Astfel, povestea ajută la a oferi context.
Odată ce developerii obțin contextul, le va fi mai ușor să activeze gândirea "outside the box" pentru a găsi soluții practice și eficiente de a rezolva problema utilizatorului. Dacă Product Owner-ul, prin story-telling, ajunge cu mesajul la developeri, aceștia vor putea folosi apoi creativitatea pentru a răspunde "cum" vor rezolva nevoia identificată.
Aplicarea acestor două concepte - de storytelling și de creativitate - poate îmbunătăți semnificativ procesul de definire a user story-urilor, conducând la o dezvoltare a unor produse calitative, într-un mod eficient, aliniat cu ceea ce așteaptă clientul nostru.
Fiecare echipă Agile are propria sa cultură și propriul mod de implementare. Cum arată echipele cu care lucrezi în ING Hubs?
Valeria Mihuț: Pentru a răspunde la această întrebare este nevoie să ofer un pic de context. În ING Hubs România, suntem organizați în chaptere și sqaud-uri, model întâlnit spre exemplu la Spotify. O persoană face parte pe de o parte dintr-un chapter - specializat pe tehnologia utilizată, unde o dată la două săptămâni se întâlnește cu chapter-ul său și cu chapter lead-ul pentru a discuta despre noutăți din industrie, planuri de dezvoltare profesională și nu numai. În același timp, persoana respectivă face parte dintr-un squad - cu scopul de a crea împreună cu ceilalți colegi (care folosesc alte tehnologii) produsul dorit de client.
În prezentarea de la lansarea revistei vom vorbi mai aplicat despre procese, produs și practici, însă, acum, mă voi focusa pe elementele din cultura ING Hubs și ce se încurajează în această organizație.
Avem o cultură care încurajează învățarea continuă: fiecare membru are alocat timp pentru a-și îmbunătăți abilitățile prin parcurgerea unui curs, ascultarea unui podcast sau ședințe de coaching/mentorat pe un anumit subiect.
În același timp, încurajăm autonomia și responsabilitatea: squad-ul are un grad mare de autonomie în ceea ce privește implementarea Sprint Backlog-ului.
Nu în ultimul rând, aș face referire la cultura de inovație continuă. Aceasta este amplificată prin lansările de Hackatons sau în unele squaduri de "Innovation Sprints", unde colegii au posibilitatea de a explora soluții noi, pentru un proiect în derulare sau care urmează să fie implementat.
Ești Feature Engineer, definești requirements-uri programatorilor bazate pe cerințele de business, dar și diagramele componentelor. Sună destul de interesant; spune-ne câteva cuvinte despre job-ul tău de zi cu zi.
Adrian Iacov: Într-adevăr, jobul meu presupune traducerea nevoilor de business în soluții tehnice ce pot fi date mai departe către echipa de dezvoltare. Astfel, jobul meu presupune o înțelegere și o cunoaștere profundă a ecosistemului ING, ceea ce se reflectă în soluțiile descrise într-un Feature Solution Approach (FSA) Document care mai departe e preluat de echipa de implementare. Rolul meu este acela de a mă asigura că definesc Feature-urile într-un mod în care acestea aduc valoare clientului și că, prin intermediul lor, se crează o direcție către îndeplinirea nevoii de business, în timp ce soluția tehnică se pliază pe standardele și arhitectura din ING. Seamănă cu principiul de "spider in the web", iar toate procesele și livrabilele asociate rolului meu sunt menite să crească predictibilitatea ciclului de dezvoltare și modul în care putem concretiza ideile, în produs.
Adrian Iacov – Feature engineer @ ING Hubs Romania
Ce strategii aplici pentru a alinia cerințele de business ale tuturor stakeholderilor în specificații pentru echipa de dezvoltare?
Adrian Iacov: Cerințele de business, odată rafinate de către un Customer Journey Expert, ajung la mine într-o formă destul de clară, astfel ca eu să pot identifica cum s-ar mapa acestea pe soluțiile existente sau unde sunt necesare schimbări, având ca suport arhitectura de referință din cadrul ING. Pentru a reprezenta acest lucru cât mai clar, mă folosesc de diagrame de proces, de componente și de secvență. Experiența m-a învățat că vizualizarea conceptelor descrise ajută mult la înțelegerea mesajului transmis. În diagrama de proces, sunt vizibile la fiecare pas componentele afectate și schimbările ce intervin, din punct de vedere tehnic, în urma cerințelor de business. Acest proces ușurează mai departe și partea de Customer Journey Mapping unde ne asigurăm împreună cu echipa de implementare că toate story-urile sunt definite, astfel încât nevoia de business să fie acoperită.
Spune-ne câteva cuvinte despre produsul la care lucrezi la ING Hubs în acest moment.
Adrian Iacov: Experiența mea în ING s-a format în aria de Business Banking, lucrând în principal pe produse destinate persoanelor jurdice. În prezent, lucrez pe 2 produse din Olanda, unul de Outreach pentru a digitaliza procesele de actualizare a datelor clienților ING, precum și la un produs de Invite prin care urmărim digitalizarea procesului de invitare a clienților care, într-un anumit context, necesită o relație nouă cu banca. Acest proces se aplică atât clienților existenți cât și celor noi. Ambele soluții se doresc a fi reutilizate în multiple customer journeys și de ce nu, și cross-countries.
Agile vs. Waterfall: când crezi că putem folosi o metodologie și când pe cealaltă?
Adrian Iacov: Pentru unele schimbări de infrastructură, o abordare Waterfall poate fi folositoare, din moment ce o astfel de schimbare se produce rar și afectează întregul ecosistem. Pentru mine însă, dinamica contemporană, viteza la care apar schimbări în piață și nevoile clienților, îndeamnă mai degrabă spre o adaptabilitate crescută atunci când vine vorba de modificări. Astfel, consider că o abordare Agile ajută mai mult la menținerea unui astfel de ritm. Agile e mai mult decât un set de reguli de urmat, reflectând mai degrabă mentalitatea și atitudinea celor ce pun metodologia în aplicare. Pentru mine, Agile e despre a face lucrurile să se întâmple și a găsi cea mai bună cale spre îndeplinirea nevoilor clienților.