Oboiul și locurile sale limitate în orchestre sunt exemplu folosit pentru a ilustra o situație în care există mai mulți oameni calificați decât oportunități disponibile într-un anumit domeniu sau loc de muncă. În acest context, exemplul se referă la dificultatea pe care o au muzicienii de a-și găsi un loc într-o orchestră, deoarece există foarte puține poziții disponibile pentru fiecare instrument în comparație cu numărul mare de muzicieni talentați. Soluțiile propuse pentru astfel de situații se concentrează pe extinderea oportunităților și pe diversificarea rolurilor. În cazul orchestrelor, aceasta ar putea include crearea de noi ansambluri muzicale, promovarea educației muzicale pentru a dezvolta abilități complementare sau explorarea unor cariere alternative legate de muzică, cum ar fi predatul sau compoziția. În general, soluțiile se bazează pe adaptarea la contextul limitat al locurilor disponibile și pe găsirea unor alternative care să permită valorificarea talentelor în alte moduri.
Această analogie este adesea folosită în alte domenii pentru a sublinia nevoia de flexibilitate și inovare în fața unui număr limitat de oportunități. Și am ales să încep cu acest exemplu în introducerea unei recenzii. În paralel și suplimentar față de cercetarea pe care am ales s-o fac în ultimii ani privind impactul demografiei asupra proceselor de resurse umane (vom reveni mai în detaliu), am încercat să lecturez și diferite alte opinii despre subiect. Pe lângă literatura de specialitate, am ales să caut opinii și mai practice, ca să zic așa, mai de business.
Multigenerational Workplace: The Insights You Need de la Harvard Business Review este o colecție de articole care ne ajută să abordăm prejudecățile, diviziunile și care ne aduce soluții în a valorifica avantajele echipelor diverse din punctul de vedere al vârstei. Această colecție de articole pornește de la constatarea că neîncrederea între generații și ageismul se infiltrează în organizații la nivel mondial. Diferențele legate de stilul de comunicare, preferințele tehnologice, identitate și politică alimentează stereotipuri dăunătoare și afectează performanța echipelor. În general, autorii consideră, totuși, că nu trebuie să fie așa. Liderii inteligenți valorifică diversitatea de vârstă, încurajând învățarea reciprocă, colaborarea între generații și o cultură care îmbrățișează atât asemănările, cât și diferențele dintre grupurile de vârstă.
Ideea de bază din această colecție arată că lipsa de conștientizare a problemelor legate de vârstă poate duce la discriminare în angajare și promovare, organizațiile care includ vârsta în strategiile lor de diversitate și incluziune (doar 8%) fiind puține. Echipele diverse din punctul de vedere al vârstei sunt valoroase pentru abilitățile complementare, dar, pentru a funcționa eficient, este necesară gestionarea diferențelor. O practică propusă este auditul presupunerilor pentru a conștientiza comportamentele bazate pe stereotipuri de vârstă. Programele de mentorat și reverse mentoring (unde tinerii îi învață pe cei mai în vârstă abilități noi, cum ar fi cele tehnologice) contribuie la o colaborare intergenerațională eficientă. Apoi, organizațiile trebuie să reconsidere structura săptămânii de lucru, oferind flexibilitate pentru angajații mai în vârstă, inclusiv programe de tranziție către pensie sau reangajare în funcții de consiliere și mentorat. Longevitatea populației va afecta semnificativ forța de muncă, iar liderii de afaceri trebuie să se pregătească pentru schimbările ce vor urma. Cartea abordează și fenomenul de ageism și reverse ageism, explicând cum stereotipurile de vârstă afectează sănătatea, productivitatea și colaborarea la locul de muncă. De asemenea, se discută despre rolul îngrijitorilor din cadrul companiei și cum aceștia, în special femeile, sunt afectați financiar și profesional.
Închei cu o potențială concluzie și, până la următoarea ediție, o să vă las și cu câteva întrebări. Așadar, colaborarea intergenerațională este esențială pentru a valorifica abilitățile diverse, iar programele de mentorat și flexibilitatea în muncă sunt propuse ca soluții pentru a gestiona aceste diferențe. Este important să observăm manifestarea fenomenului ageism și necesitatea ca organizațiile să includă vârsta în strategiile de diversitate și incluziune.
Și câteva întrebări pe care vi le las pentru reflecție:
Cum pot organizațiile să creeze mai multe oportunități pentru indivizii calificați în domenii cu locuri limitate, fără a dilua calitatea sau prestigiul acelor domenii?
În ce măsură diversificarea opțiunilor de carieră poate rezolva problema competitivității ridicate într-un domeniu specific?
Cum pot liderii organizațiilor să creeze o cultură organizațională care să valorifice diversitatea intergenerațională și să minimizeze stereotipurile de vârstă?
Ce rol pot juca politicile de muncă flexibilă în susținerea angajaților mai în vârstă, fără a afecta performanța generală a organizației?
A proxima!