TSM - De ce nu v-ați gândit la ce nu v-ați gândit?

Într-un scenariu ideal, procesele de M&A (Merger and Acquisition) s-ar desfășura fără probleme și ar avea ca rezultat o integrare armonioasă a două sau mai multe companii. Recent, la ultima lansare de revistă TSM, am primit întrebarea: care a fost cel mai dificil lucru experimentat într-un asemenea proces? Mi-am amintit cum într-un asemenea context, în mijlocul unor termene decalate și diverse escalări, unul dintre manageri a întrebat: de ce nu v-ați gândit la ce nu v-ați gândit? Într-o lume ideală, ne-am fi gândit. Undeva între ideal și utopic, cu un pic de sare de exagerare și un pic de piper de imaginație, vă propun o colecție de situații utopice la care am putea să ne gândim înainte de a nu ne fi gândit la ele.

1. Alinierea strategică. Companiile implicate au o potrivire strategică perfectă, în care obiectivele, culturile și valorile lor se aliniază perfect, asigurând o cale clară pentru integrare. Imaginați-vă totuși diferitele culturi, unice, cu modurile lor de lucru și valori specifice. Poate nici nu ar fi de dorit o aliniere perfectă? De asemenea, obiectivele celor două companii diferă cu siguranță, cel puțin în etapele incipiente ale procesului. Una dintre companii, probabil, țintește creșterea cotei de piață, cealaltă, expansiune geografică. Apoi, diferitele sisteme și procese ale entităților sunt, cu siguranță, net diferite din nou, cel puțin la început de proces.

2. Comunicarea clară. Toate părțile interesate, inclusiv angajații, acționarii și clienții primesc o comunicare transparentă și în timp util cu privire la fuziune sau achiziție, minimizând incertitudinea și încurajând încrederea. Posibil să pară cel mai simplu sau fezabil să comunicăm. Însă comunicarea clară cu siguranță va fi provocată de jargoanele tehnice și de termene complexe uzitate în companiile care fuzionează. Mai există și provocarea de a traduce întregul proces de fuziune, care este extrem de tehnic și complex, într-un limbaj digerabil pentru angajați, relevant pentru investitori și pentru autoritățile reglementatoare. În contextul unei comunicări clare, gestionarea așteptărilor rămâne o constantă chiar și în etapele de post-fuziune, iar o altă constantă este formularea diferențelor culturale și a stilurilor diverse de comunicare în ceva digerabil pentru receptori. Comunicarea către clienți este crucială, impactul în acest context fiind direct corelat, printre multe alte elemente, cu sinergiile scontate.

3. Due diligence robust. Se efectuează o diligență aprofundată, descoperind toate informațiile relevante despre compania țintă, prevenind astfel problemele neprevăzute sau surprizele post-tranzacție. Poate că descoperirea tuturor informațiilor relevante este o utopie. Este posibil ca unele informații să nu fie accesibile în locul și timpul ideal, colectarea acestora fiind oricum un proces care presupune timp adeseori îndelungat. De asemenea, acuratețea și calitatea datelor, contextul legislativ și reglementator, analiza de piață și de industrie, practicile de ESG constituie o provocare. Și lista ar putea continua cu tot ceea ce se poate vedea despre o companie în etapa de analiză.

4. Echipa de conducere talentată. Echipa de conducere a entităților fuzionate este coezivă, cu puncte forte și abilități complementare, facilitând luarea eficientă a deciziilor și direcționând organizația combinată spre succes. Citesc și recitesc. Uneori îmi imaginez cum ar fi. Chiar și în afara contextelor de fuziune. Totuși, în procese de M&A avem suprapuneri și redundanțe de gestionat, situație care generează frecvent competiție și rezistență. Totodată, în contextul diferențelor culturale și de aliniere, chiar dacă organizațiile lucrează cu lideri competenți, proveniența lor diferită din acest punct de vedere produce variații în stilurile de management, în abordări. Nu este de neglijat nici factorul moralei echipelor, care, în contexte de M&A, poate suferi.

5. Integrarea culturală. Culturile ambelor companii sunt perfect îmbinate, creând o cultură nouă, unificată, care respectă și încorporează cele mai bune aspecte ale fiecărei organizații. Vă invit să puneți cuvintele în context de M&A, plasând două sau mai multe companii, iminent diferite în aceeași mulțime: morală, engagement, norme, stil de comunicare, practici și metode de lucru, leadership, valori, obiective, perspective locale și globale, identitate, măsurarea progresului. Și am mai putea continua.

6. Retenția talentelor cheie. Procesul de fuziune sau achiziție asigură faptul că angajații cheie din ambele companii sunt păstrați, motivați și implicați, prevenind scurgerea talentelor. Posibil să fie doar ideal și nu utopic. Cu toate că provocările nu au legătură doar cu incertitudinile și anxietatea care se instaurează, de multe ori angajații din companiile implicate în M&A pot primi oferte din extern tocmai în acest context senzitiv. De asemenea, ajustările culturale pentru unii angajați echivalează cu o pierdere de identitate ceea ce din nou, poate fi extrem de demotivant. La fel, lipsa sau recunoașterea și aprecierea inadecvată sau lipsa oportunităților de dezvoltare și creștere pot duce la nemulțumire și la scăderea moralului.

7. Planificarea eficientă a integrării. Există un plan de integrare bine structurat, care abordează aspecte cheie precum tehnologia, operațiunile, finanțele și resursele umane, pentru a asigura o tranziție lină, fără întreruperi ale operațiunilor zilnice. Este una dintre cele mai problematice situații, la care am făcut aluzie, de altfel, în titlul articolului de față. De ce nu ne-am gândit la ce nu ne-am gândit? Răspunsul meu la întrebare ar fi astăzi că, dacă planificam mai bine, dacă foloseam un mod hibrid de abordare, de Waterfall și Agile, creșteau șansele ca managerul să fi zis: avem de discutat și niște decizii de pregătit. Poate chiar de luat. Însă este posibil ca și această ipoteză să fie utopică.

8. Conformitatea legală și de reglementare. Toate cerințele legale și de reglementare sunt îndeplinite și orice probleme potențiale sunt identificate și abordate înainte de a putea provoca complicații post-tranzacție. Nu aș adăuga detalii, cred însă că servește tocmai scopului de a considera dezideratul unul ideal sau chiar utopic: compliance, obligații contractuale, drepturi de proprietate, relații cu angajați, implicații fiscale, mediul înconjurător, data privacy și așa mai departe.

Ar fi o utopie să cred că le-am cuprins pe toate. Cu toate acestea, cu o planificarea atentă și cu un mod de lucru hibrid (waterfall & Agil), cu o diligența necesară și comunicare eficientă probabilitatea unui M&A de succes poate fi potențat. Oare la ce nu m-am gândit?