Multă lume îşi doreşte un Silicon Valley la Cluj, cu firme IT cât mai inovative şi creative. Clusterul IT ţinteşte acolo. În acest prim articol, dintr-o serie de patru, firma Danis Consulting îşi propune să urmărească, din perspectiva resurselor umane din aceste firme, cum au evoluat ele, problemele pe care le întâmpină şi, mai ales, cum pot să ajungă să constituie o comunitate reală de care să fim mândri?
O comunitate matură de oameni şi firme de IT care se susţin reciproc şi care îi fac pe clienţii din toată lumea să se uite cu interes la Cluj pare un vis. Un vis frumos. A mai existat cineva care spunea "I have a dream!" - Martin Luther King.
Care este realitatea IT acum în Cluj? Cei circa 9.000 de angajaţi din firmele IT clujene sunt cea mai critică resursă. Toate firmele se luptă pentru a atrage noi angajaţi şi, aparent, salariul este singurul motivator. Mai sunt şi alte "incentives": spaţii de joacă, mese de ping-pong, masajul cervical şi alte must-do care îi fac extrem de invidioşi pe angajaţii din alte industrii.
Pe de altă parte, ţinta declarată este de 20.000 de angajaţi.
Se pare că diferența dintre ce este acum şi comunitatea de construit este destul de mare.
Evident că este necesară o viziune şi o doză mare de idealism, dar fără acestea IT va rămâne doar o sursă de câştig financiar imediat, în general pentru patroni de departe. Riscul asupra firmelor rămâne ridicat, mai ales când lohn-ul ocupă o pondere mare în afaceri şi este atât de imprevizibil.
În anul 2015, Cluj-Napoca va fi capitala europeană a tineretului, iar în 2020 (sperăm să fie) şi capitală culturală. Acestea sunt momente de mare mândrie pentru comunitatea locală şi sunt şi o măsură a maturităţii acestei comunităţi. Aici apare nevoia de viziune!
Firma Danis Consulting lucrează de 15 ani în domeniul Dezvoltării Organizaţiilor. Fiindcă am avut de-a face cu multe firme din ITC, credem că ştim destul de bine particularităţile acestei industrii şi unele căi de a se dezvolta. Dorim să contribuim la construirea unei comunităţi solide şi durabile în Cluj. Iar aici nu este vorba de idealism - firme solide înseamnă afaceri bune, win-win pentru toţi.
Pentru aceasta am demarat "pro-bono" un proiect de cercetare, în care să ne întâlnim trimestrial, în discuţii de 1-2 ore, cu un grup de oameni de HR din firme de IT clujene. Scopul acestor întâlniri dorim să fie:
Rezultatele discuţiilor, dar şi o concluzie sintetică finală, vor sta la baza unei cercetări ştiinţifice pe care o vom furniza celor interesaţi.
După fiecare întâlnire vom face publice concluziile prin intermediul partenerului nostru media Today Software Magazine. În cadrul lansării ediţiei care conţine articolul nostru, vom putea dezbate problemele cu persoanele interesate, la workshop-ul TSM.
Fiindcă interesul şi experienţa noastră se leagă de modul în care sunt conduse firmele, pe diverse nivele manageriale, am propus o succesiune de tematici pentru întâlnirile grupului:
Ne dorim ca aceste întâlniri să fie cât mai puţin formale şi mai mult decât o ocazie de a face networking.
Această primă întâlnire a avut ca scop analiza trecutului companiilor din IT pentru a găsi exemple de bune practici (sau de greşeli) din care să învăţăm cu toţii. Ne-am dat seama pe parcursul discuţiei că era greu să ne menţinem la nivelul trecutului, participanţii la workshop revenind mereu la situaţia din prezent. Ulterior, ne-am dat seama că este posibil ca acest artefact să fie, din nou, ceva foarte specific industriei IT - un domeniu dinamic, în permanenţă schimbare şi care trăieşte mai mult în prezent.
Astfel, rezultatul acestei prime întâlniri este similar cu "deschiderea cutiei Pandorei" în sensul pozitiv al sintagmei. Practic, s-au împărtăşit câteva dintre subiectele interesante care stau la baza succesului organizaţiilor din IT, urmând ca în întâlnirile următoare să aprofundăm aceste dezbateri, să intrăm mai în detaliu cu unele subiecte precum: "Care este stilul de conducere cel mai potrivit oamenilor din IT?" sau "Cum reuşiţi să construiţi munca în echipă - adevărată, cu colaborare, comunicare şi ajutor reciproc?"
Ideile cele mai valoroase împărtăşite în acest prim workshop le prezentăm în continuare structurate pe câteva capitole mari:
1. Activitatea de dezvoltare a oamenilor din IT
În acest domeniu există de regulă abordarea logică: de a interveni pentru dezvoltarea unei anumite arii atunci când se observă, se sesizează o nevoie specifică. Ne-am bucurat să auzim că managementul din companii a ajuns la concluzia că training-urile pe un anumit subiect - mai ales legat de abilităţi de relaţionare, de lucru în echipă, de comunicare - nu sunt suficiente pentru dezvoltarea sau schimbarea unui anume comportament. iQuest-ul are o serie de exemple clare în această direcţie. De asemenea, Accesa a implementat recent un Program de Dezvoltare complex care a ţintit echipa de conducere şi eşalonul imediat următor de conducere, program în care s-au combinat activităţi de tip training cu stabilire şi implementare de obiective de dezvoltare individualizate, cu asistenţa consultanţilor de specialitate.
Acesta este unul dintre principalele motive pentru care de câţiva ani buni încoace şi noi, în calitate de companie de consultanţă în domeniul dezvoltării, ne străduim să "propovăduim" programele de dezvoltare şi nu doar cursuri, care să conţină şi alte tipuri de acţiuni (workshop-uri de follow-up, sesiuni de coaching de grup sau individual, proiecte aplicative etc.) şi care să fie întinse pe o perioadă mai lungă de timp, în aşa fel încât să permită exersarea noilor abilităţi, fixarea lor în context de muncă real.
Pe lângă aceste abordări fireşti ale procesului de dezvoltare a angajaţilor, în ISDC de exemplu, am descoperit şi o abordare mai "altfel". Oamenii de Resurse umane îşi asumă o mare parte din activităţile de dezvoltare - conducând training-uri şi team-building-uri în interior conform unor sisteme şi proceduri bine stabilite. Fiind aproape de colegii lor, ei pot să intervină şi preventiv, nu doar atunci când sunt probleme.
Sistemele şi procesele de Resurse Umane tind să fie percepute de către angajaţii din IT ca birocratice şi, ulterior, să fie respinse. Soluţii pentru implementarea cu succes a unor astfel de instrumente pot fi:
Din discuţiile purtate s-a agreat însă faptul că implementarea unor sisteme şi bune practici mature, se poate realiza cu succes în organizaţii cu oameni maturi în atitudine.
Sperăm ca în întâlnirile următoare să aprofundăm mai mult sistemele de evaluare a performanţelor din diverse companii. De data aceasta, Răzvan Voica de la iQuest ne-a oferit o imagine sintetică a sistemului din compania lui de "career management" - cu scopul de evaluare şi dezvoltare a oamenilor din companie. Este un sistem extrem de interesant şi complex în care se pune mult accentul pe responsabilitatea managerilor din companie pentru dezvoltarea angajaţilor. Simplificând, fiecare lider din companie este şi un "career manager" pentru un număr de angajaţi. El are responsabilitatea de a-i ghida, pe cei angajaţi, în procesul lor de dezvoltare. De aceea, în cazul managerilor din iQuest, abilităţile de comunicare şi cele complexe de coaching sunt extrem de valorizate.
Reprezentanţii companiilor prezenţi la acest workshop recunosc tendinţa pe piaţă spre o mai mare flexibilizare şi independenţă a forţei de muncă, însă în acelaşi timp, admit că nu sunt încă pregătiţi pentru aşa ceva. IT-iştii seniori pot să aprecieze mai mult timpul flexibil, de exemplu la ISDC s-a implementat un sistem de lucru de acasă o dată pe săptămână pentru angajaţii care au peste 6 luni în companie. Cei juniori şi nu numai, "până la un anumit moment al carierei manifestă nevoia de apartenenţă la un grup / la o comunitate" ceea ce angajarea într-o firmă de IT le poate oferi. Deocamdată, piaţa de IT din Cluj nu este încă suficient de matură pentru a permite unui angajat IT o libertate de genul: atunci când intru într-un proiect să pot avea şi libertatea să intru şi în alt proiect, al altei companii, în paralel.
Fortech-ul a aplicat o reţetă de cultură organizaţională extrem de deschisă şi caldă faţă de angajaţi. Conducerea a manifestat în permanenţă "sinceritate şi transparenţă faţă de angajaţi. Cultura organizaţională a crescut frumos pe bază de principii stabilite atunci, la începutul firmei.". De asemenea, un alt element distinctiv al Fortech-ului a fost selectarea oamenilor foarte buni din punct de vedere tehnic.
Discutând despre cultură organizaţională, valori fundamentale - acele lucruri apreciate într-o companie - am ajuns împreună la o concluzie desprinsă din practica celor prezenţi: pentru ca o organizaţie din IT să-şi asigure stabilitate în timp este mare nevoie în primul rând să-şi stabilească clar acel set de valori - care descriu "personalitatea" organizaţiei ("cum suntem noi, cum e la noi"). Apoi, este vital să-ţi alegi oamenii cu care continui să lucrezi luând în calcul valorile şi atitudinile lor, felul lor de a fi. Bineînţeles că şi criteriile tehnice vor fi luate în calcul dar ele trebuie inteligent echilibrate cu cele ce ţin de personalitatea candidatului. În extremă, participanţii la workshop ne-au dat exemple de situaţii în care au fost respinşi candidaţi extrem de buni tehnic, dar incompatibili din punct de vedere al atitudinilor, al caracterului, al modului de abordare a problemelor cu ceea ce se valoriza în companie. Oamenii potriviţi în gândire, în atitudini cu organizaţia din care fac parte tind să dea performanţe mult mai bune decât cei care sunt departe de felul de-a fi al companiei (chiar dacă au cunoştinţe tehnice excepţionale). În această ordine de idei, provocarea oamenilor de Resurse Umane şi a managementului din companiile de IT este menţinerea acestei "coloane vertebrale" de valori, indiferent de greutăţile întâmpinate în momentul actual pe piaţa forţei de muncă din Cluj.
"Dacă oamenilor care vin la noi la interviuri nu le strălucesc ochii când le spunem despre tehnologii, nu sunt oamenii potriviţi pentru noi.".
Un alt subiect prin care doar am "zgândărit" dezbaterile se referă la conducătorii potriviţi sau de succes în IT. La nivel de companii am întâlnit diverse principii, de ex:
"Leadership-ul este crucial in orice organizatie care abordeaza dezvoltarea sistematica a factorului uman. Ei trebuie să fie implicaţi să dea mai departe" [din modelul lor, din abilităţile şi atitudinile lor].
Abordând discuţia despre liderii din vârful companiilor de IT - care pot fi CEO, Administratori sau chiar fondatorii companiei - ne-am dat seama că, de regulă, această persoană îl reprezintă pe cel care setează standardul companiei şi că oamenii - cel puţin IT-işti români - au nevoie de acest lider care să aibă viziunea companiei. Oamenii au nevoie de modele şi cred în imagini de succes. Am discutat puţin despre importanţa carismei liderului din vârful companiei şi, chiar dacă am găsit stiluri diferite de carismă la companii diferite, concluzia noastră este că - cel puţin pentru aceste 4 companii - liderul din vârful ei a fost un factor de succes în creşterea şi stabilitatea companiei. Uneori discursurile atractive şi inspiraţionale sunt cele care atrag oameni în jurul liderului şi coagulează culturi organizaţionale, alteori structura şi consistenţa în abordarea unui anume tip de business sunt cele care ajută.
Alexandra Bayer (Fortech) a început munca în domeniul IT în urmă cu 7 ani, când a devenit membră a echipei Fortech. Practic, a crescut odată cu compania şi a învăţat alături de colegii ei din conducere cum să câştige încrederea oamenilor din IT: cu argumente logice, concrete, statistici. Profesia de bază de inginer a ajutat-o mult în această abordare structurată a activităţilor de Resurse Umane. Chiar şi acum, când în Fortech sunt aproape 300 de angajaţi, Alexandra se vede ca un ajutor pentru toată compania, ca având "ochi şi urechi" pentru toţi, deşi devine din ce în ce mai dificil la această dimensiune a companiei.
Raluca Pop (ISDC) este de profesie psiholog şi are o experienţă în Resurse Umane de 13 ani, iar în domeniul particular al IT-ului de 3 ani. Atunci când povesteşte despre ceea ce face în ISDC, manifestă evident entuziasm şi mândrie - lucruri care sunt importante şi valorizate în cultura ISDC-ului.
Răzvan Voica (iQuest) are un background "vechi" în IT (din 1997), având o diversitate mare de experienţe profesionale, inclusiv ca şi programator. Din 2011 a ajuns în echipa de management a companiei iQuest - unul din jucătorii importanţi pe piaţa IT-ului din Cluj (şi nu numai). Recunoaşte că această poziţie - de management în domeniul Resurselor Umane - a fost dificilă şi foarte provocatoare pentru el. De când este în iQuest a iniţiat şi dezvoltat foarte multe sisteme şi procese interne de management al Resursei Umane de care ar fi în stare să povestească cu mândrie şi pasiune câteva ore!
Cristina Puiu (Accesa), psiholog de profesie, acoperă activitatea de Resurse Umane într-o companie mai mică decât celelalte 3 prezente la workshop, aflată însă în plină expansiune. Ritmul de creştere al companiei Accesa - de la 20 la 60 de angajaţi, într-un singur an - a supus-o la provocări importante pe partea de Resurse Umane. Experienţa ei în firme de recrutare şi selecţie, precum şi cea în domeniul auto au făcut-o să facă faţă cu succes activităţii de până acum.