Este angajamentul (engagement) o modă actuală? Cu siguranță așa pare la o primă vedere! Dacă căutăm cuvântul 'engagement' pe Google, vom obține 51.200,00 de rezultate, iar dacă căutăm 'work engagement' vom obține 82.200,00 de rezultate.
Totuși, la o privire mai atentă, a face din 'angajamentul' oamenilor dintr-o organizație o preocupare constantă merită, fiind un lucru util angajaților și angajatorului. Permiteți-mi să demonstrez ceea ce tocmai am afirmat.
La origini, cuvântul 'angajament' înseamnă 'o promisiune formală', termen folosit inițial de armate sau flote în 1660, iar apoi folosit cu sensul de 'promisiune de căsătorie' în 1740. Ulterior, sensul s-a schimbat în 'programare' sau 'întâlnire' de la 1806 încolo. În paranteză fie spus, în unele culturi și religii, termenul 'inel de logodnă' (engagement ring) datează din 1840.
Nu îmi place să glosez prea mult pe marginea definițiilor, dar, deoarece am studiat intens conceptul de angajament la locul de muncă (work engagement) încă din 2017, nu am reușit să ignor câteva din definițiile de bază. Am ales următoarea definiție pentru angajamentul la locul de muncă ('engagement@work'):
'Engagement@Work' este despre pasiunea investită de oameni în ceea ce fac, despre gradul de efort investit în munca desfășurată și despre gradul de devotament pentru compania la care lucrează!'
Cu această definiție la bord, am lucrat aproape de câteva companii și în special de companii de IT din România. Colaborarea cu acestea a fost și încă este intensă mulțumită unui manager general și unui manager de resurse umane care consideră că angajamentul la locul de muncă trebuie să fie prioritar.
Pe parcursul colaborării noastre, am invitat mai mulți specialiști în domeniu, unii cu o viziune populistă iar alții cu o viziune științifică, să ne spună părerile lor atât nouă, cât și managerilor de companie. Împreună, am ajuns la următoarele cinci aspecte:
Angajamentul este o stare: te poți afla în ea, poți ieși din ea, poți reintra în ea.
Angajamentul are grade: de la a te simți foarte angajat la a te simți complet epuizat.
Nu îi poți face pe oameni să aibă angajament: poți doar crea premisele ca angajații să dezvolte acest angajament.
Angajamentul este individual: premisele care îl fac pe un individ să manifeste angajament la locul de muncă sunt diferite la altul.
Un CEO al unui client m-a chemat la o discuție despre angajamentul la locul de muncă. L-am întrebat dacă cunoaște ce anume îi face pe salariații lui să resimtă starea de angajament față de locul de muncă, iar acesta a răspuns sincer și direct 'nu'. Apoi, eu i-am spus: "după ce afli răspunsul la această întrebare, ne putem întâlni".
Multe companii investesc efort în a afla ce determină angajamentul salariaților lor, folosind chestionare de angajament. Am analizat multe dintre aceste chestionare, unele destul de prost realizate, iar altele foarte bune. Din nefericire, multe companii nu analizează răspunsurile în detaliu și nu gândesc planurile remediale sau inițiative pe baza acestor chestionare. Dacă totuși fac lucrul acesta, inițiativele pun accent pe aspectele pozitive.
O metodă mai laborioasă dar mai utilă este de a-i instrui pe managerii care dirijează oameni să aibă discuții regulate 1-la-1 cu fiecare membru al echipei. Sunt discuții care nu se axează pe performanță, care este și ea importantă, ci pe bunăstarea angajatului, în special cea psihologică, dar nu din perspectiva unui psiholog, ci a unui mentor.
Psihologizarea în cadrul unei organizații crește de la o zi la alta ca răspuns necesar la schimbările complexe din mediul de lucru, unele fiind menționate mai jos:
| DE LA | LA |
|---|---|
| Stabilitate | Schimbare continuă |
| Cultură monolit | Diversitate |
| Lucru individual | Lucru în echipă |
| Descrieri detaliate ale atribuțiilor de | Construirea atribuțiilor de serviciu |
| serviciu | |
| Ierarhie verticală | Rețele orizontale |
| Supervizare externă și control | Autocontrol și asumarea |
| responsabilității | |
| Dependența de organizație | Auto-responsabilizare (a deveni |
| angajabil) | |
| Orare fixe și tipare | Lipsa limitelor |
| Cerințe fizice | Cerințe mentale și psihologice |
Ce putem spune despre următoarea afirmație folosită în contextul trecerii de la abordarea Waterfall la Agile "we live in a VUCA world, a world which is volatile, uncertain, complex and ambiguous" (trăim într-o lume volatilă, nesigură, complexă și ambiguă)? nu se potrivește această afirmație cu schimbările menționate în tabelul de mai sus?
Pe lângă toate acestea, angajații s-au confruntat cu una din consecințele profesionale ale COVID-19, anume obligația de a lucra de acasă. Niciodată nu am fost puși în fața unei crize care să aibă un impact atât de mare asupra sentimentului de apartenență și asupra echilibrului muncă-viață personală. A reprezentat o schimbare profesională și personală profundă! În acest context 'Engagement@Work' a luat o turnură cu totul diferită …
În această perioadă s-a putut face o distincție clară între companiile care s-au preocupat de modul în care să îi poată face pe angajați productivi prin munca de acasă și acele companii care s-au axat pe a-i susține pe angajați să își mențină nivelul de sănătate mentală și emoțională. Acest al doilea grup de companii a înțeles mai bine conceptul de 'angajament', de la angajat la angajator și invers.
Aș dori să vă prezint câteva caracteristici ale companiilor IT menționate anterior. În primul rând, fac parte din acel grup de companii care s-au axat pe gestiunea completă a tuturor schimbărilor apărute când munca de acasă a devenit obligatorie în loc să apese pedala performanței. Aceste companii au aplicat multe din ideile menționate în articolele de pe Internet ce începeau cu cuvintele TIPS & TOPS, de la mic dejunuri online cu echipa și competiții de gaming online la webinarii pe teme de interes sau ajutor psihologic.
Aceste intervenții au fost determinate de evenimente externe. S-au desfășurat pe timp de criză, iar această criză încă nu este gata. În paralel, managerul general a continuat să aibă discuții 1-la-1 cu manageri de proiect pe teme diverse de la noutăți, aduceri la zi sau bunăstarea angajaților. În funcție de dorințele și nevoile exprimate de managerii de proiect în cadrul acestor discuții, managerul general a discutat cu managerul HR care sunt aspectele cărora să li se acorde atenție suplimentară, uneori individual, alteori în grup.
Următorul pas a fost organizarea unui training online cu titlul 'How To Be A Coaching Manager' pentru a susține managerii de proiect în discuțiile 1-la-1 cu membrii echipei.
Un ultim exemplu este că au creat împreună cu mine un format unde am analizat 'angajamentul la locul de muncă' din perspective diferite:
Stadii în ciclul de dezvoltare a angajaților;
Senioritate;
Apartenență la o anumită generație;
Diversitate culturală;
Împreună cu managerul general și managerul HR, am început să trecem prin aceste teme periodic și să le acordăm atenție. Momentan discutăm despre apartenența angajaților la o anumită generație, cu precădere cazul angajaților din categoria de vârstă 50+.
Astfel, compania acordă angajamentului la locul de muncă o atenție constantă, fără a folosi conceptul propriu-zis și fără a genera un sentiment de sufocare. Trainingul online 'How To Be A Coaching Manager', de exemplu, nu face referire explicită la conceptul de 'angajament', deși cercetările au arătat că stilul de mentorat al oamenilor cu funcții de conducere are efecte pozitive asupra nivelului de angajament al echipelor și al membrilor lor.