"Analfabeții viitorului nu vor mai fi cei care nu știu să citească, ci cei care nu știu sa învețe, să se dezvețe și să re-învețe." - Alvin Tofller, futurolog
Schimbarea reprezintă una dintre temele cel mai des abordate în ultimul timp într-o multitudine de studii, cărți, articole sau conferințe indiferent de domeniu. Fără doar și poate viața noastră personală și profesională este mai dinamică decât oricând, confruntându-ne zilnic cu situații noi, greu de prevăzut. Lumea din jurul nostru se schimbă cu o viteză tot mai mare, într-un complex tot mai accentuat de (mega)evoluții și (mini)revoluții pe cele mai diverse planuri.
Agile este la rândul său despre schimbare, mai precis despre schimbările cu care se confruntă echipele de proiect. Valorile și principiile Agile vorbesc despre beneficiile schimbării și despre adaptarea rapidă la schimbare. Agile în sine reprezintă o schimbare majoră, atât pentru echipele ce doresc să implementeze o metodologie agilă particulară cât și pentru cele care evoluează continuu.
Cu toate acestea, adoptarea unei metodologii Agile de către o echipă de proiect nu este o misiune ușoară așa cum ar putea părea la prima vedere (și sub influența directă a diverselor materiale de promovare). Articolul de față își propune să pună sub lupă problemele ce pot să apară într-un astfel de proces și căi de evitare a eșecului.
În urmă cu mai bine de 45 de ani Gregory Bateson, un cunoscut antropolog englez, descria în lucrarea sa "Steps to an Ecology of Mind" nivele logice de învățare caracteristice naturii umane. Ulterior, Robert Dilts (unul dintre promotorii cei mai importanți ai programării neurolingvistice) a preluat această idee și a transformat-o într-un instrument utilizat cu succes în coaching și care este cunoscut azi sub denumirea de piramida lui Dilts.
În esență, piramida lui Dilts reprezintă o secvență de nivele pe care o ființă umană le parcurge în procesul învățării unui concept, proces sau domeniu nou (figura 1).
Figura 1. Piramida lui Dilts
Primul nivel este cel al mediului sau al contextului. Aici, la acest nivel, avem primul contact cu ceea ce dorim să învățăm și este locul unde aflăm o serie de informații (de cele mai multe ori) de bază, ce ne ajută la localizarea în timp și spațiu. Nivelul următor constă în deprinderea unui anumit comportament de utilizare a informațiilor aflate. Odată înțeles, acceptat, însușit și repetat acest comportament ajungem să dezvoltăm anumite abilități și capabilități sau, uneori, reflexe. Este modul prin care, de fapt, informațiile și comportamentul devin parte din noi, ca o a doua natură și care ne ajută să ne rafinăm ulterior setul de valori care ne motivează sau chiar să influențeze decisiv anumite credințe. Astfel se modifică propria percepție față de noi înșine și avem o versiune "actualizată" a propriei identități. Într-un posibil nivel superior, încercăm să transcendem lucrurile în afara propriei ființe. Este nivelul de viziune (în alte abordări, mai este numit scop sau spiritualitate) în care suntem capabili să perfecționăm, revoluționăm sau să transferăm cele învățate.
Interesant despre aceste nivele este faptul că ele nu pot fi "sărite" sau evitate în cadrul procesului de învățare. Nu se poate sări, de exemplu, la nivelul de capabilități sau identitate, fără a trece prin fiecare din nivelele anterioare. Este adevărat că sunt o serie de factori (înnăscuți sau dobândiți) care pot scurta (sau prelungi) perioada de timp petrecută într-un anumit nivel, însă acestea nu sunt complet eliminate.
În același timp trebuie spus că în multe situații ne blocăm fatal la unul dintre nivele și că ajungem la ultimul nivel în situații excepționale. Faptul că la un moment dat, în ciclul de deprindere și învățare a unui concept, proces sau domeniu nou ne situăm la un anumit nivel din piramida lui Dilts, nu ne garantează saltul la nivelul următor.
Un exercițiu util de "testare" a piramidei lui Dilts este identificarea nivelului la care vă aflați în privința învățării conștiente a unui lucru. Un exemplu bun ar putea fi conducerea unui autoturism sau interpretarea la pian a unor partituri.
În primul caz vom avea:
Mediu: volanul, schimbătorul de viteze, accelerația, frâna, semne de circulație, etc. ;
Comportament: secvență de pași de pornire a motorului, adaptarea vitezei la trafic și semne de circulație etc. ;
Capabilități: gesturi reflexe de semnalizare a schimbării direcției sau de schimbare a vitezei;
Credințe, valori: aprecierea celorlalți șoferi din trafic, prudența la volan, reducerea consumului de combustibil etc. ;
Identitate: "Sunt șofer";
Pentru al doilea caz avem următoarele exemple caracteristice diferitelor nivele:
Mediu: clape, pedale, corespondență clapă - notă muzicală etc. ;
Comportament: producerea de sunete prin presarea clapelor;
Capabilități: interpretarea de partituri întregi, reproducerea după ureche a unor secvențe melodice etc. ;
Credințe, valori: aprecierea unei anumite categorii de muzică etc. ;
Identitate: "Sunt muzician", "Sunt pianist";
Pentru simplificare, avem următoarele întrebări la care vom răspunde pentru fiecare nivel în parte:
Mediu: Când? Unde?
Comportament: Ce?
Capabilități: Cum?
Credințe, valori: De ce?
Identitate: Cine (sunt)?
Piramida lui Dilts poate fi privită și în sens invers, având chiar o semnificație mai importantă. Este sensul în care elemente ale fiecărui nivel influențează (decisiv) nivelele inferioare (Figura 2). Din această perspectivă, o viziune poate aduce transformări la nivel de identitate, care se pot răsfrânge asupra convingerilor și credințelor ce se pot cascada mai jos, influențând abilitățile, comportamentul și mediul etc.. Privită din acest sens, piramida lui Dilts descrie nivelele logice de schimbare și relevă faptul că o schimbare majoră la un anumit nivel poate fi generată doar de o schimbare la un nivel superior. Dacă "de jos în sus" drumul se poate întrerupe la un moment dat pe baza mai multor factori, parcurgerea "de sus în jos" este completă, iar influența unui nivel asupra nivelelor inferioare este evidentă. Dilts merge mai departe și afirmă că nu se poate realiza o schimbare relevantă la un nivel fără a fi susținută de o schimbare la unul din nivelele superioare.
Figura 2. Dinamica învățării și a schimbării
Este foarte interesantă însă succesiunea ciclurilor de învățare-schimbare modelată de piramida lui Dilts: prin învățare putem ajunge la modificări relevante la nivelul credințelor, identității sau chiar viziunii, care apoi să influențeze alte abilități, comportamente care apoi să conducă la un nou nivel al evoluției.
Dacă parcurgerea de jos în sus a piramidei reprezintă în fapt o evoluție, parcurgerea inversă este o revoluție ce poate genera importante evoluții ulterioare la nivel personal.
Este evident că orice activitate de instruire (lectură, curs, training) se oprește undeva la primele două nivele. Depinde de alți factori (o bună parte din ei, personali) să reușim să urcăm la nivelele superioare.
Tranziția unei echipe către o metodologie este o activitate de învățare, activitate ce urmează succesiunea nivelelor din piramida lui Dilts. Evident, fiecare persoană din echipă se poate situa în acea piramida la diverse nivele, însă acest lucru, chiar dacă uneori ajută, nu reprezintă un factor decisiv pentru evoluția celorlalți colegi. Fiecare individ va trebui să parcurgă aceste nivele și nu există scurtături care să evite unele dintre ele.
Acest lucru înseamnă fără doar și poate, că drumul de la "a face Agile" la "a fi Agile" este unul sinuos și de durată. Simpla enunțare a principiilor și valorilor din manifestul Agile, de exemplu, nu garantează că acestea sunt îmbrățișate imediat de către audiență. Este nevoie de o perioadă de timp (lungă, de cele mai multe ori) care să ducă la înțelegerea semnificației practicilor, a deprinderii lor și la adaptarea eficientă a acestora la un context particular.
Pe acest traseu care are drept destinație ,,a fi Agile" există și o serie de capcane ce pot bloca echipa la unul dintre nivelele evoluției sale. Concentrarea pe găsirea de best practices și aplicarea lor automată în proiecte este o capcană uzuală ce duce la blocare la nivelul de comportament. Abilitatea de adaptare a echipei este o altă capcană, la nivel de capabilități, care poată să facă invizibile anumite căi de îmbunătățire continuă a echipei. Nu în ultimul rând, o anumită apetență a membrilor echipei pentru adoptarea de soluții complexe pentru situațiile întâlnite în proiect poate conduce la un al blocaj la nivelul de convingeri al piramidei.
Capcana cea mai mare constă însă în modul în care o bună parte dintre metodologiile Agile sunt promovate astăzi de către diverse companii de consultanță, coaching și training sau de diverși autori de cărți din domeniu, promovare ce dă senzația că aceste metodologii se pot învăța și adopta ușor, că poți deveni ScrumMaster sau Product Owner eficient (chiar certificat) după doar două zile de învățare, că un grup de oameni se poate transforma într-o echipă ce se organizează singură ca prin minune, doar adoptând anumite proceduri etc. .
Piramida lui Dilts ne arată nu doar că astfel de așteptări sunt nerealiste, dar și că ele pot conduce la unele convingeri greșite sau la dobândirea unei identități a echipei care poate afecta negativ evoluția acesteia în viitor.
Unul dintre motivele pentru care am fost reticent atunci când am auzit pentru prima dată de piramida lui Dilts a fost caracterul său general. Am început să devin tot mai circumspect în ultima perioadă în ceea ce privește utilitatea unor instrumente general valabile, pentru că am convingerea că fiecare situație își găsește rezolvarea printr-o abordare particulară, specifică situației respective, adaptând corespunzător cunoștințele pe care le deținem. Nu cred în "glonțul de argint" care ar putea rezolva orice problemă.
Piramida lui Dilts pară să echilibreze foarte bine generalitatea cu ... utilitatea. Am regăsit cu surprindere acest model într-o serie de alte teorii, și pare să se afle înglobat în esența fiecăreia dintre ele:
teoria celor 10000 de ore de practică a lui Malcolm Gladwell, care reprezintă o garanție în a deveni expert într-un anumit domeniu;
piramida nevoilor lui Maslow (corespondența de nivele este evidentă) precum și teoria factorilor de motivare intrinseci (mastery, autonomy, purpose) ai lui Pink;
"The Golden Circle" al lui Simon Sinek, unde avem aceeași secvență a întrebărilor: Ce? Cum? De ce?;
conceptul japonez Shuhari de atingere a perfecțiunii;
Prin urmare, piramida lui Dilts reprezintă un instrument fascinant de explicare și, de ce nu, de predicție a unor evoluții și revoluții, iar în Agile observăm că aceste cicluri se succed cu tot mai mare repeziciune, reprezentând un meta-catalizator pentru parcurgerea nivelelor piramidei.