Teams are operating as idea-processing machines in which the pattern of idea flow is the driving factor in performance. - Alex Pentland
Dincolo de structură, reguli și procese, care este acel unic aspect pe care dacă îl îmbunătățești va crește performanța, productivitatea și sănătatea organizațională? Se spune că cel mai bun indicator al sănătății unei organizații este 'delay-ul feedbackului - cât de mult timp trece între un eveniment și acordarea feedbackului, fie el pozitiv sau negativ. Acest text nu este despre feedback în sensul clasic, dar este despre interacțiuni și fluxuri de idei. Ajută-i pe oameni să interacționeze și, mai ales, să conștientizeze modul în care interacționează, iar transformările te vor uimi.
Într-un mediu caracterizat de dinamism și incertitudine adaptarea este un mecanism cheie atât pentru indivizi cât și pentru organizații. Chiar dacă în sine adaptabilitatea este o trăsătură dezirabilă, în plan concret adaptarea conduce adesea la complexitate și la dificultăți în luarea de decizii. Complexitatea a existat din totdeauna însă acum suntem mai conștienți de ea și o luăm în calcul mai des în elaborarea strategiilor.
Structura organizațională definește felul în care sunt atribuite rolurile, puterea, responsabilitățile, modul în care acestea sunt controlate și coordonate, și felul în care circulă informația între diferitele nivele sau zone de management. Ea depinde de obiectivele și strategia organizației.
În spatele organigramei, al oricărei structuri aflate în interacțiune cu mediul, prinde contur cercul vicios al adaptării: pentru a face față schimbărilor implementăm soluții adaptive, eficiente pe termen scurt; în timp acestea pot deveni redundante sau conflictuale și, prin acumulare, cresc complexitatea. Creșterea complexității duce la scăderea eficienței (consum mai mare de resurse, redundanță, incapacitate de decizie, confuzie, amânări, ratarea unor oportunități). Temporar scade și capacitatea de adaptare, ceea ce duce din nou la nevoia de a găsi și implementa noi strategii și mecanisme de adaptare. Acesta este pe scurt cercul vicios al adaptării.
Soluțiile de adaptare pot fi eficiente pe termen scurt (în contextul care a dus la generarea lor) dar structurile create în scopul adaptării - de exemplu noi nivele de management sau noi departamente - se pot dovedi redundante în evoluția pe termen lung. În cazul organismelor biologice, structurile rezultate din adaptarea lipsită de anticipare (cum ar fi apendicele, căile respiratorii intersectate cu căile digestive) prezintă un potențial pericol (infecție, asfixiere). O situație similară poate apărea și în organizații dacă schimbările nu sunt făcute la timp, nu sunt destul de curajoase, ci doar incrementale. Se poate ajunge la o complexitate greu de gestionat, care gripează întregul sistem și îi extenuează pe cei implicați, oricât de performanți ar fi fost până în acel moment.
Se pune așadar problema adaptării într-un sistem care nu a fost proiectat din perspectiva adaptării și evoluției, dar care invariabil va fi forțat să se adapteze și să se schimbe.
Ca întotdeauna, răspunsul se află la alt nivel decât acela la care s-a creat problema.
Dincolo de posibilele reconfigurări de structură organizațională ce pot fi operate, este necesară ieșirea din paradigma sistemelor deterministe, cu reguli de tip if-then-else, și comutarea raționamentelor, deciziilor și acțiunilor în paradigma sistemelor complexe, ale căror proprietăți fundamentale sunt emergența și auto-organizarea.
Echipele - celulele de bază ale organizației - se pot auto-organiza în jurul unor scopuri, iar parte din rolul managerilor devine acela de a acorda încredere și de a genera noi ocazii pentru comportamentele emergente ale echipei să se manifeste și eventual să fie replicate.
Trăim în rețele sociale, nu în companii, săli de clasă sau laboratoare. Astfel, dincolo de structură, aspectele cheie țin de fluxurile de idei și tiparele de comunicare.
Specific sistemelor complexe este faptul că schimbări mici, locale, pot conduce rapid la schimbări mari, globale.
Astfel se explică, de exemplu, faptul că o schimbare aparent nesemnificativă, cum ar fi modificarea intervalelor de pauză de cafea la o companie furnizor de servicii de call-center, a dus la creșteri de productivitate estimate la milioane de dolari anual.
Echipele au o inteligență colectivă care este diferită de inteligența fiecărui membru al echipei. Această inteligență a grupului este un factor la fel de important în prezicerea performanței grupului cum este IQ-ul în prezicerea performanței individuale. Acest fapt a fost constatat de cercetători de la Carnegie Melon și MIT care au studiat inteligența colectivă a grupurilor experimentând cu sute de grupuri mici cărora li s-au dat sarcini de tip brainstorming, raționament și planificare, în paralel aplicându-li-se teste IQ.
Inteligența colectivă este un concept ce reflectă cât de bine se descurcă grupurile în rezolvarea de probleme.
În mod surprinzător cercetătorii au observat că factorii despre care majoritatea crede că ar determina performanța (de ex. coeziunea, motivația, satisfacția) nu erau semnificativi statistic. Predictorul cel mai important al inteligenței grupului a fost egalitatea în conversație (numărul egal, echilibrat, de intervenții într-o conversație).
Grupurile în care doar câțiva membri domină conversația s-au dovedit a fi mai puțin inteligente colectiv decât cele cu o distribuție mai echilibrată a intervențiilor în conversație.
Al doilea predictor inteligentei grupului este inteligența socială a membrilor măsurată ca abilitatea de a citi semnalele sociale. Femeile tind să fie mai bune la recepționarea semnalelor sociale, deci grupurile cu mai multe femei au performat mai bine. Ce făceau ele astfel încât performanța grupului să fie crescută? Se pare că are legătură cu fluxul de idei din grup.
Participanții au fost monitorizați cu dispozitive sociometrice (sociometric badges) care măsoară si înregistrează variabile ca: tonul vocii, poziția vorbitorilor (dacă stau față în față când vorbesc sau nu), cât de mult gesticulează, cât de mult vorbesc, ascultă sau îi întrerup pe ceilalți. Analiza datelor sociometrice înregistrate în aceste experimente a permis măsurarea tiparelor fluxurilor de idei.
Măsurători similare se pot obține și din alte date pe care o companie le are la dispoziție și care rezultă din interacțiunile zilnice ale angajaților cum ar fi meta-datele din corespondența electronică, date de la ședințe sau întâlniri de lucru (numărul de participanți, frecvența și durata intervențiilor, componența grupului, etc.). Nu este vorba de conținuturi ci doar de informații despre interacțiuni.
Ceea ce arată aceste date sociometrice este faptul că tiparul fluxului de idei în sine este mai important pentru performanța echipei decât toți ceilalți factori și de fapt este la fel de important ca toți ceilalți factori luați împreună (inteligența individuală, personalitatea, abilitățile și deprinderile, etc.).
Ce caracterizează echipele înalt performante?
Conform experimentelor privind inteligența colectivă aspectele cheie sunt trei:
Numărul mare de idei: manifestat ca multe contribuții scurte, punctuale, mai degrabă decât unele extinse.
Densitatea interacțiunilor: o înșiruire de cicluri suprapuse de contribuții si comentarii foarte scurte (sub o secundă) de răspuns, validare sau invalidare a ideilor și de construire a consensului.
Aceste trei caracteristici explică aproximativ 50% din varianța performanței grupurilor relativ la sarcini. De fapt, acestea sunt caracteristicile tiparelor de interacțiune specifice oamenilor creativi. Aceștia explorează pentru a descoperi idei noi și se implică selectând cele mai bune idei și asigurând-se că toți sunt pe aceeași lungime de undă.
Excepție sunt cazurile în care deciziile trebuie luate pe loc și nu e timp de schimbat idei (performanță sub presiune) sau atunci când membrii echipei au dificultăți în a lucra împreună și emoțiile negative sunt puternice. Aici un lider poate prelua rolul de facilitator.
Se pare că ceea ce făceau femeile și ceilalți membri cu inteligență socială crescută în experimentele de inteligență colectivă amintite era facilitarea unui flux mai bun de idei prin ghidarea grupului către prezentarea mai scurtă a mai multor idei, încurajarea răspunsurilor și asigurarea faptului că toată lumea contribuie în mod egal.
Cum se poate ca un singur factor să fie la fel de important ca toți ceilalți la un loc?
Se pare că felul în care comunicăm este mult mai important decât ce anume comunicăm. Evolutiv, limbajul a apărut mai târziu, suprapus peste forme primare de semnalizare a dominării, interesului, emoțiilor. Se pare că aceste forme ancestrale de comunicare - așa numitele semnale corporale - influențează încă foarte mult felul în care luăm decizii și cum ne coordonăm între noi.
În cartea sa Social Physics, Alex Pentland, unul dintre cei mai importanți oameni de știință ai lumii la momentul actual, vorbește despre o chimie a grupurilor performante. În numeroasele experimente de cercetare pe care le-a derulat împreună cu membrii laboratorului său la MIT, a observat fenomenul de sincronicitate, de rezonanță, care însoțește performanța: "cu cât era mai mare performanța unui grup, cu atât mai mult oamenii aveau un ritm comun, incluzând mișcarea corpului, vorbirea și tonul vocii. Cele mai performante grupuri erau sincronizate, mișcând-se efectiv sincron unii cu ceilalți."
Putem constata astfel că a opera in paradigma sistemelor complexe nu presupune neapărat raționamente și acțiuni mai complexe ci identificarea acelor reguli sau mecanisme simple care, aplicate local, la nivel micro (individual), duc la efectele dorite la nivel global, macro (organizațional).
Astfel, alegerea unor scopuri în jurul cărora echipele să se auto-organizeze, crearea contextelor în care oamenii să interacționeze, conștientizarea felului în care interacționează și evaluarea echipei în locul evaluării individuale sunt câteva dintre mecanismele de succes în gestionarea complexității din spatele organigramei. Tu pe care alegi să le testezi?
Lecturi recomandate:
A.W. Woolley, Ch. F. Chabris, A. Pentland, N. Hashmi, Th. W. Malone, "Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups", Science, 2010, Vol. 330, Issue 6004, pp. 686-688.