ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
NOU
Numărul 141
Numărul 140 Numărul 139 Numărul 138 Numărul 137 Numărul 136 Numărul 135 Numărul 134 Numărul 133 Numărul 132 Numărul 131 Numărul 130 Numărul 129 Numărul 128 Numărul 127 Numărul 126 Numărul 125 Numărul 124 Numărul 123 Numărul 122 Numărul 121 Numărul 120 Numărul 119 Numărul 118 Numărul 117 Numărul 116 Numărul 115 Numărul 114 Numărul 113 Numărul 112 Numărul 111 Numărul 110 Numărul 109 Numărul 108 Numărul 107 Numărul 106 Numărul 105 Numărul 104 Numărul 103 Numărul 102 Numărul 101 Numărul 100 Numărul 99 Numărul 98 Numărul 97 Numărul 96 Numărul 95 Numărul 94 Numărul 93 Numărul 92 Numărul 91 Numărul 90 Numărul 89 Numărul 88 Numărul 87 Numărul 86 Numărul 85 Numărul 84 Numărul 83 Numărul 82 Numărul 81 Numărul 80 Numărul 79 Numărul 78 Numărul 77 Numărul 76 Numărul 75 Numărul 74 Numărul 73 Numărul 72 Numărul 71 Numărul 70 Numărul 69 Numărul 68 Numărul 67 Numărul 66 Numărul 65 Numărul 64 Numărul 63 Numărul 62 Numărul 61 Numărul 60 Numărul 59 Numărul 58 Numărul 57 Numărul 56 Numărul 55 Numărul 54 Numărul 53 Numărul 52 Numărul 51 Numărul 50 Numărul 49 Numărul 48 Numărul 47 Numărul 46 Numărul 45 Numărul 44 Numărul 43 Numărul 42 Numărul 41 Numărul 40 Numărul 39 Numărul 38 Numărul 37 Numărul 36 Numărul 35 Numărul 34 Numărul 33 Numărul 32 Numărul 31 Numărul 30 Numărul 29 Numărul 28 Numărul 27 Numărul 26 Numărul 25 Numărul 24 Numărul 23 Numărul 22 Numărul 21 Numărul 20 Numărul 19 Numărul 18 Numărul 17 Numărul 16 Numărul 15 Numărul 14 Numărul 13 Numărul 12 Numărul 11 Numărul 10 Numărul 9 Numărul 8 Numărul 7 Numărul 6 Numărul 5 Numărul 4 Numărul 3 Numărul 2 Numărul 1
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 10
Abonament PDF

Provocările unui lider - partea III

Martin Mackay
CEO
@Neverfail Group



MANAGEMENT

Acesta este ultimul articol din seria dedicată provocărilor unui lider, scrisă de Martin Mackay, numit recent CEO la Neverfail. În primul articol Mackay a prezentat strategia utilizată la Neverfail pentru a determina schimbarea. În cel de-al doilea, discută mai în detaliu cele cinci responsabilităţi cheie pe care un lider trebuie să şi le asume. În articolul de faţă aduce în discuţie cele șapte comportamente cheie pe care liderul trebuie să le utilizeze pentru a fi eficient.

Aşa cum am menționat în numerele anterioare, în momentul de faţă liderul are mult mai multe responsabilităţi decât a avut în orice altă perioadă. Nu numai că trebuie să ţină cont de nevoile investitorilor şi acţionarilor (care nu rezonează de obicei cu situaţia economică globală), dar totodată şi angajaţii au aşteptări mari de la acesta. Informaţiile disponibile în toate mediile permit "bunelor practici" din leadership să fie diseminate şi citite pe toate canalele media; ca urmare, angajaţii vor taxa foarte strict acele comportamente care nu se ridică la înălţimea aşteptărilor. Uneori, orice lider are tendinţa să se concentreze doar pe nevoile şi dorinţele lui. O lecţie timpurie pe care am învăţat-o în carieră a fost aceea că cei mai buni agenţi de vânzări trebuie să fie egoişti (sau cel puţin individualişti), însă cei mai buni manageri în vânzări (şi liderii de orice tip) au nevoie să fie altruişti. Egoismul nu are ce caută în comportamentul unui lider, deşi uneori pare cea mai la îndemână atitudine!

Unul dintre mentorii mei din industrie mi-a spus odată: "Ca CEO, nu ştiam dacă trebuie să fiu plăcut, respectat sau temut. Experienţa m-a învăţat că trebuie să fiu câte puţin din toate trei!" Cuvinte înţelepte, dar sarcină dificilă.

Nu există o formulă pentru succesul în leadership şi fiecare lider trebuie să îşi găsească propriile metode. În cele din urmă, dacă se dovedeşte că este un lider autentic, va câştiga şi respectul echipei sale. Totuşi, voi trece în revistă în acest articol cele șapte comportamente pe care le consider demne de urmat şi care consider că definesc noţiunea de leadership.

Primul comportament constă în a oferi, mai degrabă decât a lua. Legendele despre lăcomie şi lipsa responsabilităţii în cadrul corporaţiilor circulă peste tot. Citesc momentan o carte incredibilă intitulată "Exposure", care descrie scandalul corporatist Olympus. Directorii din cadrul corporaţiei japoneze erau preocupaţi doar de a lua, nu şi de a oferi.

Iată cum sună teza "a oferi, nu a lua": angajaţii care se simt bine la locul de muncă vor avea rezultate mai bune şi vor munci mai mult; ca urmare, clienţii se vor simţi mai mulţumiţi de serviciile şi produsele pe care le cumpără şi vor cumpără mai mult; că urmare, vor fi mai mulţi bani în banca. Pentru a realiză acest lucru, angajaţii au nevoie să se simtă implicaţi. Pentru a crea implicarea, leaderul trebuie să creeze un mediu de comunicare deschisă şi să elaboreze o direcţie clară pentru companie, astfel încât angajaţii să înţelegă direcţia în care se îndreaptă şi să simtă că sunt parte din această călătorie. Acest lucru înseamnă că liderul trebuie să îşi petreacă timpul oferind: direcţionare, îndrumare, încurajare, comunicare, energie, empatie. În timpuri austere liderul nu are alt as în mâneca pentru a rămâne credibil: în timp ce liderul mai mult ca sigur va fi recompensat mai bine ca majoritatea, este tot la fel de important ca angajaţii să simtă că au fost recompensaţi pe măsură (şi au şansa de a participa la succesul companiei prin sistemul de bonusuri)

Un al doilea comportament dezirabil pentru cei mai buni lideri este autocunoaşterea: să fii conştient de ceea ce poţi face, ce nu poţi face şi să te simţi confortabil să angajezi oameni care o pot face mai bine decât tine! Acest lucru este mai uşor de zis decât de făcut, pentru că presupune ca liderul să aibă o stimă de sine echilibrată. Gândiţi-vă la cei mai buni lideri cu care aţi lucrat: au fost mai mult ca sigur dispuşi să vă acorde laurii pentru succesul unui proiect; v-au încurajat ideile şi v-au ajutat să le puneţi în practică; v-au provocat, ca să vă maximizeze abilităţile; v-au împărtăşit punctele slabe şi vulnerabile; nu au avut nevoie să fie cele mai deştepte persoane din încăpere! Acestea sunt caracteristicile autocunoaşterii care le permit liderilor să îşi creeze echipe puternice.

În al treilea rând, liderii trebuie să se asigure că scopurile şi strategia sunt clare: acest lucru înseamnă să fii sigur că toată lumea a înţeles ce trebuie să facă, fără a menţiona cum anume trebuie făcut. Sesizaţi nuanta: liderii înșiși îşi pun tot talentul în a crea strategii şi scopuri asociate; nu trebuie să elaboreze ei înşişi strategia şi obiectivele, dar să se asigure că sunt bine definite.

Revenind la al doilea comportament, cei mai buni lideri au o echipă care sunt mult mai capabili decât ei în orice arie de responsabilitate. Angajează oameni care sunt mai buni ca tine şi dă-le sansa să aibă succes este cel mai bun sfat pe care îl pot oferi. Cheia este aici că liderul devine orientat spre scopuri şi nu spre sarcină. Liderii orientaţi spre sarcini se transformă cu uşurintă în micro-manageri şi se consideră singurii capabili de a face lucrurile să meargă. Ca un exemplu, să ne uitam la Margaret Thatcher: indiferent de ce parere ai legată de politica ei, nu poţi să nu admiţi că viziunea pe care a instalat-o în UK, curajul ei ca lider, obiectivele propuse pentru echipa şi determinarea ei au fost factorii care au determinat în 1980 transformarea Marii Britanii. Declinul ei s-a produs în momentul în care a crezut că este singura capabilă să pună în practică programul legislativ. A încetat să mai lucreze cu propria echipă şi a început să-i denigreze; a uitat de scopuri şi a început ea însăşi să execute sarcinile. În cele din urmă, acest lucru a dus la excluderea ei din guvern nu de către opoziţie, ci de către propriul partid.

Al patrulea comportament presupune că liderii sunt capabili să comunice ca să implice. Folosesc mijloace media formale şi informale pentru a prezenta detalii ale progresului şi succesului înregistrat, dar şi provocările pe care afacerea le întâmpină. Cea mai eficientă comunicare este aceea în care liderul spune poveşti şi împărtăşeşte experienţe. Aceste poveşti vor fi de obicei presărate cu umor autentic şi auto-ironizator (dacă vorbesc despre experienţa liderului), dar vor folosi și analogii - personal mă încântă analogiile din lumea sportului - sau poveşti care spun experienţe similare pentru a ilustra punctele cheie. Probabil un aspect important în acest tip de comportament este acela că această comunicare trebuie să fie consistentă: ar putea fi numită comunicare în exces, dar dacă liderul s-a asigurat că strategia şi obiectivele au fost clar stabilite, atunci repetarea acestora pentru atingerea scopurilor înseamnă consistenţă.

Comunicarea în scopul atingerii scopurilor înseamnă că acestea trebuie să fie relevante şi inspiraţionale pentru angajaţi. De multe ori, scopurile reflectă interesul liderului sau sunt limitate şi nerelevante pentru angajaţi. De exemplu, stabilirea obiectivului de a vinde afacerea în doi ani ar putea fi relevant pentru investitori şi acţionari, dar mai puţin relevant pentru angajaţi. Prezentarea unei perspective în termeni de achiziţii strategice (produse, parteneri), prezenţa pe piaţa forţei de muncă (clienţi, reputaţie), cultura companiei şi etosul acesteia ca şi ilustrarea indicatorilor financiari pentru a prezenta obiectiv progresul sunt o sursă mai mare de inspiraţie, deoarece le permite angajaţilor să simtă că se implică să lucreze într-o afacere de succes din care sunt mândri că fac parte. Îndeplinirea acestor scopuri strategice va rezulta într-o oportunitate profitabilă pentru investitori, dar aceasta este consecinţa îndeplinirii scopurilor, mai degrabă decât a unui singur scop.

Pentru orice lider succesul nu lasă loc de aroganţă. Am învăţat acest lucru pe propria piele în trecut, atunci când am fost provocat de angajatori cu întrebări dificile şi am răspuns într-un mod agresiv şi supra-saturat: aroganţa mea a fost aceea că nu am permis această provocare din partea cuiva care nu-mi respectă autoritatea. Se spune că încrederea în tine vine dintr-o parere bună pe care o ai despre propria persoană şi care este susţinută şi de alţii, iar aroganţa provine din aceeaşi stimă de sine, dar care nu este susţinută de ceilalţi! Dacă liderul poate demonstra încrederea cu umilinţă, dacă se pune în locul angajatului şi răspunde pozitiv la orice provocare, atunci acesta va fi perceput ca unul autentic. Evident că liderii sunt mai întâi de toate oameni: dacă le emiteţi provocări şi întâlniţi un comportament agresiv şi nerespectuos, aşteptaţi-vă la consecinţe neplăcute! În orice caz, cei mai buni lideri lasă aroganţa deoparte şi fac faţă provocărilor, adversităţilor şi succesului într-o manieră echilibrată. Aşa cum spunea Kipling:

 

De poți fi calm când toți se pierd cu firea

În jurul tău și spun că-i vina ta;

De crezi în tine chiar când omenirea

Nu crede, dar s-o crezi ar vrea;

 

Comportamenul penultim presupune ca liderii să îşi inspire angajaţii să se implice în munca lor şi în viitorul companiei şi să îşi asume responsabilitatea pentru contribuţia lor; aceştia prezintă totodată dovezile progresului, a contribuiţiei angajaţilor şi a tuturor aspectelor afacerii. Cu alte cuvinte, conduc cu inima şi execută cu capul.

În ultimul rând, cei mai buni lideri lucrează din greu să îşi implice angajaţii astfel încât experienţa acestora să fie memorabilă; acest lucru înseamnă că experienţa clientului va fi memorabilă şi recunosc acest lucru ca fiind principalul element al unei afaceri de succes.

Prin urmare, liderul are nevoie să îşi câştige încrederea şi respectul, astfel încât angajaţii să creadă în el. Liderul trebuie să îi motiveze ca aceştia să lucreze ca o echipă, mai degrabă decât o adunatură de indivizi cu interese separate. Liderul trebuie să fie suficient de abordabil, astfel încât angajaţii să îşi poată exprima punctele de vedere, fără frica de consecinţe, însă trebuie să îşi arate şi "colţii" atunci când situaţia o cere - trebuie să existe atât sentimentul că angajaţii nu trebuie să îşi dezamăgească liderul, dar şi acela că cei care o fac nu sunt toleraţi. Ca exemplu, amintiţi-vă celebra replică a lui Arnold Schwarzenegger din filmul "Minciuni adevarate", în care Jamie Lee Curtis, soţia sa, descoperă că e spion. Ea spune: Vrei sa spui că ai omorât cu adevarat oameni?" la care el raspunde: "Da, dar erau cu toţii răi!". Steve Jobs exprima altfel aceeasi idee: "Scăpaţi de proşti!" Acest lucru nu înseamnă concedierea tuturor care aduc provocări sau care contrazic, ci doar a acelora care nu împărtăşesc valorile companiei.

Cum poate un lider să realizeze toate acestea? Etalând ultimul comportament care este, după părerea mea, şi cel mai important: integritatea. Integritatea este o combinaţie de: consistenţă, onestitate, deschidere, autenticitate şi încredere. Demonstraţi acest lucru şi vor urma doar lucruri bune!

 

P.S. Sper că aceste articole s-au dovedit a fi atât interactive cât şi provocatoare. Ceea ce am încercat să fac aici a fost să îmi etalez propria filosofie şi modul în care încercăm să transformăm Neverfail la nivel mondial. Va funcţiona? Singurul test real este chestionarea propriilor angajaţi în legatură cu modul în care se simt să lucreze pentru noi. Nu pot fi sigur că vom trece acest test, dar cu siguranţă ne vom strădui să îndeplinim acest obiectiv ca o echipă şi vom face acest lucru cu plăcere!

LANSAREA NUMĂRULUI 142

Robotics & AI

joi, 25 aprilie, ora 18:00

sediul Accenture

Facebook Meetup StreamEvent YouTube

Conferință

NUMĂRUL 141 - Business Anlysis (BA)

Sponsori

  • Accenture
  • BT Code Crafters
  • Accesa
  • Bosch
  • Betfair
  • MHP
  • BoatyardX
  • .msg systems
  • Yardi
  • P3 group
  • Ing Hubs
  • Colors in projects

INTERVIURI VIDEO