Lucrez cu echipe Agile și cu clienți de mult timp. Relația dintre clienți și echipe este întotdeauna un puzzle destul de greu de rezolvat. Aș vrea să fie ceva binar, să putem spune ușor că fie funcționează, fie nu. Dar adevărul este că această relație poate fi cu siguranță scenariul pentru o telenovelă tragi-comică. Da, e posibil!
De cele mai multe ori când lucrurile o iau razna m-am concentrat asupra nivelului de cunoștințe și asupra mentalității Agile. Și acestea pot exista sau nu pe fiecare parte. Întrebarea pe care mi-o pun adesea este: cum putem merge mai în profunzime pentru a înțelege și a gestiona mai bine aceste relații?
Foarte recent, un prieten de-al meu mi-a povestit despre modelul de cultură organizațională a lui William Schneider. Pe baza acestui model, Michael Sahota a dezvoltat o teorie foarte interesantă despre adoptarea și transformarea Agile. A punctat anumite aspecte legate de modul în care cultura unei societăți influențează mentalitatea ei într-una Agile. Am fost extrem de intrigat și de entuziasmat în același timp atât de teoriile lui Schneider, cât și de cele ale lui Sahota. În mod natural, am încercat să aplic aceste cunoștințe în contextul în care lucrez în prezent. Am încercat să înțeleg cum un anumit tip de cultură a clientului poate influența relația dintre noi, cei care oferă servicii de dezvoltare a produselor, și client. Am încercat să merg mai adânc decât înțelegerea cunoștințelor agile ale clientului și a modului în care acesta a adoptat mentalitatea agile. Am încercat să obțin mai multe pârghii pentru a gestiona aceste relații mai bine atunci când există loc pentru îmbunătățire.
Schneider evaluează cultura organizațională pe baza a două dimensiuni: în plan personal (oameni vs. organizație) și din punct de vedere al realității (realitate vs. potențial).
Cultura bazată pe control pune accentul pe sisteme, reguli și proceduri definite pentru a menține lucrurile în ordine. Predictibilitatea este extrem de precisă și totul se învârte în jurul datelor.
Cultura bazată pe colaborare pune accentul pe parteneriat și sinergie. Totul evoluează în jurul oamenilor și se încurajează implicarea tuturor.
Cultura bazată pe creștere, educare, este puțin mai deschisă și mai emoțională. Viziunea este transmisă oamenilor, iar compania pune accent pe dezvoltarea oamenilor și pe devotamentul acestora.
Ceea ce este foarte clar menționat este că niciuna dintre aceste culturi nu este mai bună decât celelalte. Unele companii ar putea avea o cultură dominantă, dar nu este deloc imposibil să găsim influențe și din alte culturi. Fiecare cultură funcționează mai bine în anumite contexte. Teoria lui Sahota dezbate modul în care o companie poate trece de la starea sa actuală, poate adopta o mentalitate agile și se poate transforma într-o companie agile. Ea aduce la suprafață dificultățile adoptării mentalității agile (ceea ce înseamnă modul în care 'facem' agile) din punct de vedere cultural. Mai aduce la suprafață dificultățile unei transformări agile (ceea ce înseamnă modul în care 'suntem' agile) din punct de vedere cultural.
Indiferent dacă lucrăm într-o companie de produs, într-o companie de outsourcing sau într-o companie de servicii de dezvoltare a produselor software, există întotdeauna o echipă (sau mai multe) și un client (sau mai mulți). Succesul final este foarte dependent de relația dintre echipă și client. Există mulți factori care influențează această relație. Mă voi concentra mai mult pe sincronizarea metodologiilor de lucru, deoarece acesta este unul dintre factorii cheie. Mai ales când dezvoltăm un software personalizat, această sincronizare este extrem de importantă. În cazul nostru, noi considerăm că suntem experți Agile și cumva ne așteptăm la același lucru din partea clientului. Desigur, uneori se întâmplă și uneori nu. Când nu se întâmplă, încercăm să analizăm clientul, să-l ghidăm și să ne adaptăm. Uneori sinergia este construită iar alteori nu. Când nu se întâmplă nici după ce ajutăm clientul să se îndrepte spre agile, frustrările se acumulează de obicei rapid.
Familiarizându-mă cu teoria lui Schneider, am început să mă întreb dacă analiza despre cunoștințele și mentalitatea Agile era suficientă. Dacă relația continuă să scârțâie, ce altceva mai putem încerca? Există posibilitatea ca lucrurile să fie făcute mai dificile și rezultatul colaborării să fie influențat de cultura companiei clientului? Reflectând la unele dintre situațiile prin care am trecut, pot spune cu siguranță că o analiză mai profundă prin prisma teoriei culturii organizaționale ar fi ajutat.
Când mentalitatea este diferită, capcanele sunt mai evidente, iar accentul inițial este acela de a ajunge pe un teren comun. Primul pas evident este de a ne ajuta gândirea și de a ajunge de ambele părți la aceeași mentalitate, oricare ar fi. Dacă lucrurile tot nu merg cum vrem noi, treaba devine mai dificilă. Prin urmare, vom analiza cazul mai complicat în care mentalitățile converg și totuși lucrurile nu merg bine. Cultura clientului poate să influențeze de fapt părțile interesate care lucrează direct cu noi. Mai mult decât să influențeze, cultura organizațională poate strica din umbră întreaga relație fără a avea o indicație directă în acest sens.
Cred ca marea majoritate dintre noi am făcut o vizită la McDonalds. Procesul este foarte bine reglat, totul este pus la punct și nimic nu se pierde. Cu persoana din spatele tejghelei pare să fim pe aceeași lungime de undă. Ne înțelegem și colaborăm pentru a avea cea mai bună experiență împreună. Cu o mică și 'nesemnificativă' precizare: toate acestea se întâmplă în cadrul regulilor casei. Râdem, glumim, dar nu părăsim incinta. Colaborarea este "agilă" și "adaptivă" până la un punct. Cu toate că persoana din fața noastră trebuie să se adapteze și să ne îmbunătățească experiența, cultura din spatele ei dictează colaborarea.
Agile înseamnă colaborare, autonomie și aliniere. Control înseamnă reguli, putere, proces, ierarhie. Evident că majoritatea atributelor nu se potrivesc. Agile înseamnă realizarea unui prototip rapid, învățând din reușite și din greșeli și îmbunătățind continuu. Agile se concentrează pe eliminarea balastului. Cultura de control nu oferă prea mult spațiu pentru a încerca și a greși. Chiar dacă oamenii cu care lucrăm au o înclinație spre colaborare și simpatizează cu o mentalitate agilă, ei vor fi împinși de organizația lor pentru a controla totul. Unele dintre capcanele comune ar putea fi:
Angajamente pe termen lung, stabilite în planurile bătute în piatră. De obicei, un astfel de proiect devine un Waterfall cu niște ceremonii și artefacte importate din Scrum. Avem de-a face cu un plan , termen și o dată de lansare fixe, iar produsul este livrat printr-o serie de iterații care nu au nici în clin nici în mânecă cu mentalitatea agile. Avem de-a face cu un scop și un calendar fixe, fără să ne mai folosim de curba de învățare.
Ce putem face: putem să direcționăm efortul în a înțelege că aceste constrângeri care uneori ne pot părea ilogice, nu vin de fapt de la oamenii cu care lucrăm direct. Trebuie să vedem de unde vin și să le știm exact. Întrucât aceste constrângeri sunt greu de evitat, vom încerca să ne adaptăm și să lucrăm în direcția impusă de ele. Vom învăța împreună cum să stabilim prioritățile astfel încât constrângerile să fie îndeplinite.
Nu știu dacă vi se întâmplă și vouă, dar uneori ajung într-un restaurant unde totul arată cum ar trebui, chelnerul este amabil și ne înțelegem de minune, dar, la final, experiența nu este cea așteptată. Primesc mici în loc de ceafă, cartofi răntăliți în loc de cartofi prăjiți, mai aud că se mai sparge câte o farfurie pe undeva și așa mai departe. Aș vrea să mă supăr, dar de fapt nu pot, pentru că persoana care ne servește e foarte amabilă și se vede clar că încearcă. Și aflu că este prima ei zi sau săptămână. Totuși, mă aștept ca aceasta să fie cumva problema restaurantului nu a mea.
Același lucru se întâmplă atunci când cultura se concentrează pe creșterea oamenilor din interior. Creșterea lor de la începători la oameni puternici dedicați cauzei. Ideea nu e rea deloc, dar uneori ne poate aduce în situații complicate. Cea mai obișnuită capcană pe care am găsit-o a fost:
Ce putem să facem: în primul rând, trebuie să înțelegem contextul. Adică trebuie să vedem dacă avem de-a face cu cineva nepotrivit și care nu poate sau cu cineva cu potențial care face parte dintr-o organizație care vede potențialul și le dă oamenilor credit. Apoi trebuie să evaluăm cum afectează curba de învățare a persoanei respective progresul nostru. Putem lua în considerare acest lucru și putem ajuta la identificarea ariilor de creștere. Putem fi consultativi în loc să fim inchizitori. Și foarte important, putem pregăti planuri de urgență în cazul în care credem că unele decizii ar putea eșua, dar sunt luate cu toate acestea.
După cum v-ați dat seama până acum: toate exemplele sunt legate de mâncare pentru că sunt un gurmand și în timp am devenit un pasionat devorator de fripturi de vită. La fel ca toți începătorii care se respectă, inițial îmi plăcea ca friptura să fie foarte bine făcută. Apoi, ca un cunoscător în devenire am început să savurez fripturile prăjite mediu. Acum, imaginați-vă într-un restaurant respectabil. Chelnerul colaborează cu noi ca un profesionist. Comandăm friptura și când chelnerul ne întreabă cum o vrem, îi spunem "bine făcută". Chipul i se schimbă, zâmbetul lui pălește și o venă începe să salte jucăușă pe frunte. Pentru că acum el trebuie să meargă să-i paseze comanda Chef-ului. Durerea apare - știm cu toții - pentru că la bucătarul-șef, maximul acceptat este "mediu", iar "bine făcut" este o adevărată blasfemie.
La fel se întâmplă atunci când părțile comunică și colaborează, dar cultura se concentrează asupra unor persoane extrem de competente, care produc rezultate minunate, dar care de obicei au motto-ul: ca mine sau deloc. Cea mai obișnuită capcană în situațiile acestea este faptul că decizia unui om este deasupra colaborării. Dacă rock-starul este persoana cu care lucrăm direct, este mai ușor de văzut și mai greu de rezolvat. Dacă rock-starul nu apare în peisaj în mod direct, atunci situația se complică. Ceea ce se generează este multă frustrare, deoarece multe dintre deciziile luate de către echipă și client ca grup sunt schimbate peste noapte.
Ce putem să facem? În primul rând, să înțelegem cine trage sforile. Trebuie să identificăm persoana care ia cu adevărat deciziile. Pe baza modului în care funcționează o cultură a competențelor, această persoană are de obicei obiective personale trasate de companie. Înțelegând aceste obiective, putem determina care sunt constrângerile pe care acestea le aduc în joc. Putem încerca să găsim calea comună pentru ambele părți: satisfacerea nevoilor proiectului și îndeplinirea obiectivului persoanei respective. Pentru că este aproape imposibil să lucrăm împotriva lor.
Pentru mine, lumea agile este o lume extrem de atractivă. Modul de gândire este puternic și frameworkurile care aderă la această mentalitate sunt suficient de ușoare pentru a ne da o mulțime de spațiu pentru creativitate și pentru a ne provoca la fiecare pas. Dar aceasta nu înseamnă că este ușor. Se bazează foarte mult pe colaborare care, indiferent că ne place sau nu, face lucrurile mai dificile. Și colaborarea dintre două părți care nu trăiesc sub aceeași umbrelă, precum echipa și clientul, aduce un nou nivel de complexitate în ecuație. Când pătrundem mai mult în profunzime pentru a înțelege cu ce avem de-a face și când vrem să găsim soluția potrivită este bine să avem cât mai multe instrumente cu care să lucrăm. Cunoașterea culturii organizaționale și o modalitate de a o folosi în acest context poate fi un astfel de instrument puternic. În concluzie, atunci când există semne de întrebare despre motivul pentru care o relație între client și echipă nu funcționează, deși există o sincronizare la suprafață cu mentalitatea, luați cultura la întrebări.
de Paul Cioanca
de Ovidiu Mățan
